Pensionskassen müssen ein internes Kontrollsystem (IKS) haben. Welchen Sinn macht da ein Risikomanagementsystem? 
Während im Rahmen eines IKS geprüft wird, ob ein Vertrag rechtsgültig unterzeichnet wurde, geht es beim Risikomanagement darum, ob er für die Kasse vorteilhaft oder nachteilig ist. Ein Risikomanagementsystem ist umfassender als ein IKS. Es erfasst alle internen und externen Abläufe einer Vorsorgeeinrichtung, es geht bei weitem nicht nur um Anlagerisiken oder Abweichungen von Benchmarks. 

Was sind denn typische Risiken für Pensionskassen? 
Manche Risiken sind bei allen Pensionskassen ähnlich, andere aber gar nicht. Anlagerisiken muss jede Kasse eingehen, um ihre Sollrendite zu erwirtschaften. Eine Kasse mit wenigen Rentnern zum Beispiel steht jedoch einem ganz anderen Demografie-Risiko gegenüber als eine Kasse mit zahlreichen Rentnern. Deshalb muss ein Risikomanagementsystem immer individuell auf die Vorsorgeeinrichtung zugeschnitten werden. 

Kerstin Windhövel lehrt an der Kalaidos Fachhochschule in Zürich und sitzt in den Stiftungsräten der Bernischen Lehrerversicherungskasse und der Katharinen Pensionskasse II

Buchtipp: Windhövel, Kerstin; Müller-Gauss, Uwe: Integriertes Risikomanagement für Pensionskassen, Stämpfli Verlag AG, Bern
Das von der Profond Vorsorgestiftung 2018 herausgegebene Buch versteht sich als Leitfaden, mit dem die Verantwortlichen entsprechender Institutionen typische Vorsorgerisiken Schritt für Schritt identifizieren, bewerten und managen können. 
 

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Welche Alleinstellungsmerkmale weist das von Ihnen mitentwickelte Risikomanagementsystem auf? 
Unser Risikomanagementsystem ist im Rahmen eines von der Innosuisse, der Schweizerischen Agentur für Innovationsförderung, unterstützten Forschungsprojektes entstanden. Der grosse Unterschied zu üblichen Systemen besteht in der Art der Risikobewertung. Üblicherweise werden die möglichen Schadenkosten ermittelt sowie die Eintrittswahrscheinlichkeit. Letztere wird erstens gern kleingerechnet, zweitens ist sie ohne Erfahrungswerte kaum seriös abschätzbar. 

«Aus Risiken bei der Geldanlage erwächst nicht nur ein möglicher finanzieller Schaden, sondern auch ein Reputationsschaden.»

Wie gehen Sie also vor?
Deshalb verwende ich – zusammen mit meinem Forschungspartner Uwe Müller-Gauss von Müller-Gauss Consulting – ein Set von sechs Metriken, die sich Risiken aus anderen Perspektiven nähern und sie anders bewerten, als es mit einer reinen Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit der Fall wäre. Ihre Erarbeitung ist zwar deutlich aufwendiger als die traditionelle Sichtweise, am Ende verfügt die Pensionskasse jedoch über klare Handlungsanweisungen, verbunden mit einem Set an Stellschrauben. So weiss sie, wie sie Schadenfälle vermeiden oder im Falle des Falles auf diese reagieren sollte. 

Könnten Sie das etwas ausführlicher erläutern? 
Aus Risiken bei der Geldanlage erwächst nicht nur ein möglicher finanzieller Schaden, sondern auch ein Reputationsschaden. Dafür ist der Skandal bei der BVK ein gutes Beispiel. Eine Sammelstiftung würde in einem solchen Fall viele Kunden verlieren, was extrem teuer werden kann. Wir erfassen nun die Möglichkeit des Reputationsschadens im Risikomanagementsystem mit und geben Hinweise, wie damit im Fall eines Falles umzugehen wäre. 

Ein anderer Risikoparameter ist die zur Aufdeckung einer Gefahr nötige Zeit. Wie rasch stellt man fest, dass der Zentralserver im Keller gerade von einer geborstenen Wasserleitung beregnet wird? Bemerkt man es noch, bevor er abstürzt? Wie muss man dann reagieren? Wenn für solche Risiken eine Kontrollmöglichkeit und ein Reaktionskonzept vorliegen, kann man die Auswirkungen des Schadens besser begrenzen. Das ist die Stärke unserer Methodik. 

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«Auch grosse Kassen interessieren sich zunehmend dafür, ein Risikomanagement zusätzlich zu ihrem IKS einzuführen.»

Welches Interesse kommt Ihnen aus der Pensionskassenwelt entgegen? 
Das Interesse steigt. Auch grosse Kassen interessieren sich zunehmend dafür, ein Risikomanagement zusätzlich zu ihrem IKS einzuführen. Die Kapitalanlageprobleme durch die Niedrigzinsen führen überdies zu einem höheren Risikobewusstsein. Vor 20 Jahren, als Eidgenossen noch mehrere Prozent Zins abwarfen, wäre das kaum ein relevantes Thema gewesen. 

Wie verläuft die Zusammenarbeit mit Ihren Auftraggebern? 
Im Allgemeinen verläuft die Implementierung effektiv und konstruktiv, da sie keine wesentlichen Veränderungen im Geschäftsbetrieb einer Vorsorgeeinrichtung erfordert. Zumeist wird dadurch der Aufgabenbereich derjenigen Person erweitert, die bisher das IKS betreute. «Der Weg ist das Ziel» trifft auch in diesem Bereich vielfach zu. Durch die Diskussion möglicher Risiken wird bei Stiftungsrat und Mitarbeitenden der Vorsorgeeinrichtungen ein grosses Risikobewusstsein geschaffen. Dies alleine hilft oftmals schon, Risiken zu vermeiden.

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Wo liegen Hürden oder Stolpersteine? 
Es erfordert am Anfang einen vergleichsweise hohen Aufwand, die sechs Metriken der Risikobewertung umzusetzen. Das Ziel ist es hier, den individuellen menschlichen Bias wegzulassen. Das ist kein intuitiver Prozess und die involvierten Stiftungsräte und Mitarbeitenden benötigen anfangs vergleichsweise intensive Unterstützung, bis sie damit gekonnt umgehen können. Am Ende winkt dann aber ein fertiger Werkzeugkasten zum Umgang mit den kassenspezifischen Risiken.

Wie lange dauert die Implementierung? 
Die Implementierungsdauer beträgt rund ein halbes bis ein Jahr. Das liegt zumeist daran, dass der Stiftungsrat immer wieder in den Prozess involviert werden muss. Somit richtet sich der Fortgang der Arbeiten nach den Terminen der Stiftungsratssitzungen.