Die Erweiterung des Kerngeschäfts um Dienstleistungen, der Verkauf über Plattformen, die operative Fähigkeit zur Zusammenarbeit im Netzwerk sowie die Verfügbarkeit und Nutzung von Daten verändern das Geschäftsmodell der Versicherer (vgl. Abbildung 1). Was dies aus Sicht des Risikomanagements bedeutet, haben Mazars und das Institut für Risk & Insurance der ZHAW School of Management and Law im Rahmen von Interviews mit zwölf Experten diskutiert und auf Basis einer Befragung von 31 Versicherern skizziert.

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Abbildung 1: Treiber der Geschäftsmodell-Transformation

Quelle: ZVG

Autor*innen:
Sebastian Barth, Michaela Bruer, Angela Zeier Röschmann, ZHAW School of Management and Law und Denise Wipf, Mazars.

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Die Zusammenarbeit mit Startups und Insurtechs sehen Versicherer als grosse Chance. Kooperationen bergen aber auch Risiken. Insbesondere die hohe Änderungsgeschwindigkeit wird als Gefahr gesehen, Risiken nicht rechtzeitig zu identifizieren. Die Einbindung in die eigenen Systeme sowie unterschiedliche Mentalitäten verursachen hohe Komplexität. Als wichtigstes Diskussionsfeld erachten Risikomanagerinnen und Risikomanager denn auch operationelle Risiken respektive die Gefahr, diese zu unterschätzen. Nebst Cyber- und Datenrisiken liegt der Fokus auf Outsourcing- und Drittparteirisiken. 

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Abbildung 2: Zitate aus den Interviews mit Experten

Quelle: ZVG

Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, die strategischen Planungs- und Risikomanagement-Prozesse noch besser zu integrieren sowie das Risikomanagement früher in Veränderungsprozesse einzubinden. Die Schlüssel liegen in der Automatisierung von Kontrollen und der Beschleunigung der Datenaufbereitung. Neue Aufgaben im Bereich IT-Security, Ad-hoc-Anfragen des Regulators sowie die steigende Komplexität führen aber zu Engpässen, oft landen die Aufgaben bei denselben Personen. Dies zwingt zu einem pragmatischen Ansatz. Gleichzeitig soll das Mandat weiterentwickelt werden, sei es in Bezug auf die Handhabung von Cyber- und Datenrisiken oder im Sinne einer Weiterentwicklung des Mandats vom Experten zum Netzwerker (Abbildung 2).

Es gilt, Kontrolle und Sicherheit gegenüber Kosten und Effizienz abzuwägen. Relevant zu sein, um Prozesse und Entscheide frühzeitig mitzugestalten, fordert von der Risikomanagementfunktion, genug nah und involviert und doch unabhängig zu sein sowie schnelle und gleichzeitig fundierte Entscheidungen zu treffen. Vor diesem Hintergrund erstaunt es nicht, dass Risikomanagerinnen und -manager der Zukunft ein breites Kompetenzspektrum mitbringen sollten. Nebst analytischen Fähigkeiten sind es vor allem auch Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, die das Profil in Zukunft prägen. 

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Die Rolle bleibt anspruchsvoll und vielseitig. Auch im Risikomanagement ist Innovation gefragt. Sei dies bei der Automatisierung von Kontrollen oder der Schnelligkeit bei der Einbindung von Kooperationspartnern, sei dies bei der Erhöhung der Agilität des Handelns oder der Weiterentwicklung des Mandats zu einem Risiko- und Chancenmanagement. Die folgende Grafik fasst die wesentlichen Erkenntnisse der Studie zusammen (vgl. Abbildung 3).

Die vollständige Transformations-Studie mit detaillierten Ergebnissen finden Sie hier.

Die gesamte Studienreihe (2017–2021) zum Risikomanagement von Schweizer Versicherern findet sich hier.

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Abbildung 3: Die Kernaussagen zur Transformation

Quelle: ZVG
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