Herr Kobler, der Regulator setzt den Anlegerschutz heute hoch an. Zu Recht?

Daniel Kobler:
Kommt auf die Sichtweise an. Selbstverständlich sehen das Anleger und Anlegerschützer sowie Banken nicht identisch. Es drängt sich die Frage auf, wie vertretbar und verkraftbar der Anlegerschutz für beide Seiten ausgestaltet werden muss. Die Richtung, wie sie zurzeit angedacht ist, führt zu einem riesigen administrativen Aufwand, nicht nur für die Bank, auch für den Kunden. Demzufolge denken Banken proaktiv darüber nach, wie digitale Lösungen helfen können, die angedachten Anlegerschutzregeln effizient und mit maximalem Nutzen in Bezug auf die Kundenwahrnehmung umzusetzen.

Welche Bedeutung hat Swissness noch?
Der Schweiz-Bezug ist noch immer viel wert, nur muss man die Swissness heute anders interpretieren und anders vermarkten. Ein Buchungs-Zentrum in der Schweiz zu haben und dem Kunden Dienstleistungen zu verkaufen, genügt nicht mehr. Da sind die Banken – und speziell die Privatbanken – in den nächsten Jahren gefordert.

Konkret?
Im grenzüberschreitenden Geschäft gilt es einerseits, die Standortvorteile der Schweiz in das Leistungsversprechen der Banken zu integrieren und diese proaktiv zu vermarkten. Dabei müssen sich die Banken überlegen, welche dieser Standortfaktoren von Ihnen selbst beeinflusst werden können. Es muss strategisch festgelegt werden, in welchen Bereichen man sich differenzieren möchte, beispielsweise über massgeschneiderte Beratungsmandate, steuereffiziente Vermögensverwaltung oder Digitalisierung der Kundenschnittstelle. Demgegenüber stehen Standardangebote, die keine Differenzierung darstellen. Hier bewegen sich Banken sehr schnell in einem Preiswettkampf mit entsprechendem Margendruck.

Welche Chancen bietet die Asset-Management-Initiative der Bankiervereinigung?
Die Initiative ist ein Versuch, den internationalen Bankenplatz Schweiz strategisch breiter abzustützen. Dabei gilt es, verlorenes Terrain gegenüber Zentren wie Luxemburg oder London aufzuholen. Wir orten insbesondere Aufholbedarf im Bereich der Positionierung, des regulatorisches Umfeldes, bei der Heterogenität dieser Industrie per se sowie bei der noch unzureichenden Investment-Performance-Kultur.

Im Private Banking zählt vor allem die Performance. Ist die Schweiz hier kompetitiv?
Wer bloss auf die Performance schaut, sucht in Zeiten des automatischen Informationsaustauschs nicht zwingend die Schweiz auf. Unser Land ist nicht gerade bekannt dafür, ein grosser Investment-Hub zu sein. Aber aus einer Kundenperspektive gesehen, wird die Netto-Investment-Performance immer wichtiger. Demzufolge müssten die Banken strategisch hier ansetzen, um mit einem angepassten Dienstleistungsangebot eine bessere Nettoperformance zu ermöglichen.

Was heisst das für die Bank?
Das Schlüsselwort ist Knowledge-Bundling. Wenn eine Bank ihr Wissen zu einzelnen Themen bündelt und dies als Zusatzdienstleistungen anbietet, kann sie ihre Kunden sowohl aus einer Risiko- als auch aus einer Nachhaltigkeitsperspektive heraus effektiver und effizienter bedienen – etwa in Steuerfragen.

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Konkret?
Ein ausländischer Kunde, der die Schweiz als Buchungszentrum hat, möchte internationale Finanzmarkttransaktionen tätigen. Er würde es ausserordentlich schätzen, wenn er bereits vor dem Investment-Entscheid Kenntnis der steuerlichen Konsequenzen hätte, denn die steuerliche Belastung ist in Kombination mit den verrechneten Gebühren der Hauptrenditefresser.

Rechnet sich der Extra-Service?
Davon bin ich überzeugt. Gerade der Einbezug von Steuerthemen empfindet der Kunde als Added Value. Dafür bezahlt er gerne einen Preis. Banken sollten sich deshalb überlegen, welche anderen Dienstleistungen mit der reinen Vermögensadministration, -beratung und -verwaltung verknüpft werden sollten, damit Zusatzerträge generiert werden können.

Mit der Digitalisierung der Finanzbranche tut sich die Schweiz noch immer schwer.
Richtig, andere sind viel weiter, traditionell jene aus dem angelsächsischen Raum.

Verpasst die Schweizer Finanzbranche, mit Innovationen ihren Platz zu stärken?
Nein, der Paradigmenwechsel ist nicht eine Frage von ein, zwei Jahren. Da muss man in deutlich grösseren Zeitabschnitten denken. Die Digitalisierung muss und wird auch bei den Schweizer Banken kommen. Die Frage ist eben, wie ich das Thema Digitalisierung, aber auch Analytics, in mein Geschäftsmodell integriere, um wettbewerbsfähiger zu werden. Da sehen wir bei den Banken im Markt massive Unterschiede in Bezug auf Vorgehensweisen und Konzepte, aber auch Akzeptanz zu diesen neuen Technologien.

Studien zeigen, dass gerade Superreiche für digitales Private Banking empfänglich sind. Überraschend?
Nein, denn diese Technologie bietet heute ganz andere Möglichkeiten als noch vor ein paar Jahren. Grundsätzlich gilt es zu unterscheiden zwischen den Möglichkeiten digitaler Technologien für den Kunden versus jener des Bankberaters. Dieser kann zum Beispiel örtlich unabhängig seinen Kunden kontaktieren und mittels Software-Tools seine Ideen und Vorschläge aufzeigen und gleichzeitig simulieren, wie sich diese auf seine Gesamtperformance auswirken würden. Das hat für die Bank Effizienzvorteile, und dem Kunden verbleibt nebst dem praktischen Nutzen ein tolles Erlebnis.

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Das braucht Mut zum Risiko – und Geld für Investitionen in die Infrastruktur.
Hier sehen wir derzeit in der Schweiz die grösste Schwierigkeit. Nicht mehr alle Privatbanken sind auf Rosen gebettet, und sie überlegen sich zweimal, wo sie investieren möchten. Des Weiteren sind während Jahren wegen der Effizienzsteigerungsprogramme die personellen Ressourcen ausgedünnt worden, welche nun für solche Projekte zuerst wieder aufgebaut werden müssten. Zu guter Letzt sind immer noch viele Banken mit der Vergangenheitsbewältigung in Bezug auf Steuertransparenz beschäftigt, welche die verbleibenden Projektressourcen zusätzlich bindet.

Lässt sich dieser Rückstand aufholen?
Es zählt ja nicht nur die Innovation, sondern auch das traditionelle Geschäft wird wichtig bleiben. Die Refokussierung auf Wachstumsthemen wird weiterhin zunehmen, da nun absehbar wird, bis wann welche Regularien implementiert sein müssen. Wer als erster die Hausaufgaben gemacht hat und sich wieder nach vorne orientiert, wird Wettbewerbsvorteile haben. Eine Bank, die eine stringente Kombination von Tradition und Innovation herbeiführt, ist gerüstet.

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Welche Rolle spielen dabei die Assets under Management?
Aus meiner Sicht ist die Höhe der Kundenvermögen nicht der entscheidende Faktor, obwohl immer von dieser kritischen Grösse gesprochen wird. Grundsätzlich ist es eine Frage der strategischen Ausrichtung: Welchen Fokus setze ich mir als Privatbank bezüglich Märkte und Differenzierungsfaktoren, und wie setze ich dies um? Selbstverständlich spielt der Skaleneffekt für das Wachstum eine Rolle, aber alles auf eine kritische Grösse zu reduzieren, verklärt die Wirklichkeit. Dies haben wir in unterschiedlichen Untersuchungen empirisch aufgezeigt.

Sollen also kleinere Banken pure Nischenplayer werden?
Es ist eine Frage des strategischen Fokus. Wenn eine Bank nur in der Schweiz tätig ist, muss sie sich auf einen harten Wettbewerb mit vielen Banken und anderen Finanzinstituten wie unabhängigen Vermögensverwaltern einstellen. Dies verlangt demzufolge ein sehr effizientes und fokussiertes Geschäftsmodell, was einer Nische gleichkommen kann. Früher gab es viele Banken, die von der Schweiz ausgehend über 100 Länder bedienten. Diese Kundschaft kann im aktuellen regulatorischen Umfeld nicht mehr aktiv und profitabel bedient werden. Alle diese Institute müssen nun ihre exakten Zielmärkte in- und ausserhalb Europas identifizieren, was nicht immer einer Nischenstrategie gleichkommt.

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Stichwort Industrialisierung der Bankenwelt. Reicht der Leidensdruck, um die Wertschöpfung aufbrechen zu können?
Er ist grösser als auch schon. Ich sehe die Tendenz bei Privatbanken, dass viel offensiver über Outsourcing und Kooperationen aller Art nachgedacht wird. Dies hat einerseits mit dem erhöhten Leidensdruck zu tun, aber auch mit einer ernsthaft angedachten Neuausrichtung des Geschäftsmodells, unter Berücksichtigung von Innovationskonzepten wie Digital, Analytics und Cloud-Lösungen. Für viele Institute ist die integrale Wertschöpfungskette nicht mehr profitabel stemmbar.

Wie sehen Sie die Zukunft der Privatbanken in der Schweiz?
Der Bereinigungsprozess ist in vollem Gang. Es wird weniger Anbieter geben. Wichtig ist vor allem, dass die Kundenvermögen der Banken, die sich zurückziehen oder die liquidiert werden, in der Schweiz bleiben und dass Arbeitsplätze erhalten bleiben. Oft geht vergessen, dass an der Vermögensverwaltung eine Reihe anderer Industrien hängt, Tourismus, Restaurants, Luxusgüter, Immobilien, aber auch Versicherungsleistungen, Kunst oder Privatschulen. Damit übertrifft die Wertschöpfung der Vermögensverwaltung die meist ausgewiesenen 3 bis 4 Prozent des Bruttosozialprodukts deutlich.

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Zur Person: Daniel Kobler
Daniel Kobler ist Partner und Co-Leiter des «Global Center for Excellence for Wealth Management» bei der Consultingfirma Deloitte in Zürich. Er ist verantwortlich für die Bereiche Bankstrategien und Organisationsdienstleistungen. Der 45-Jährige weist langjährige Erfahrung mit Universalbanken, Privatbanken, Vermögensverwaltern und Versicherungen auf. Kobler ist seit zehn Jahren für Deloitte tätig, vorher arbeitete er sechs Jahre für IMG Consulting.