Barend Fruithof ist einen sauberen Geschäftsgang gewohnt. Der Chef der Aebi-Schmidt-­Gruppe, die Kehrfahrzeuge, Schneefräsen und Landmaschinen herstellt, kennt seit seinem Amtsantritt 2017 mehr Aufträge, mehr Profitabilität, Firmenübernahmen und Markenerweiterungen.

Jahr für Jahr lief es gut für die Gruppe mit Sitz in Frauenfeld und Werken quer über den Erdball bis nach Burgdorf bei Bern.

«Wir ahnten, dass die Bestände knapp werden.»

Bis das Coronavirus erstmals in China auftauchte. «Einer unserer Lieferanten war betroffen», sagt Fruithof. Also hat man ­bereits im ­Ja­nuar das Lager für Elektrosteck­verbindungen aufgebaut. «Weil wir ahnten, dass die ­Bestände knapp werden.»

Aebi Schmidt zählt 5000 Zulieferer in Europa. Wenn nur ein kritisches Teil fehlt, kann der Indus­triebetrieb nicht mehr ausliefern. Die Liefer­kette ist also zentral – und muss funktio­nieren.

Bei vielen Unternehmen tut sie das seit Wochen nicht mehr. Zulie­ferer aus der Schweiz bleiben auf ­ihren Beständen sitzen, weil deutsche Autobauer ihre Produktionen radikal heruntergefahren haben. Hiesige Chemiezulieferer und Maschinenbauer reduzieren Kapazi­täten und müssen den schlimmsten Nachfrageschock verdauen, den sie seit ihrem Bestehen erlebt haben.

Bei Big Pharma läuft das Thema unter Risikomanagement, dort werden Backup-­Alternativen gewälzt. Und Industriefertiger in der Schweiz haben Schwierigkeiten, an notwen­dige Bauteile zu kommen, um ihrerseits Produkte herzustellen.

Angst vor der schlimmsten Rezession aller Zeiten

Nicht mehr Aktienkurs, Rentabilität und Börsenausblick sind die Leitmotive. «Sondern die Angst vor der schlimmsten Rezession aller Zeiten, lokale Produktionen und die Digitalisierung der Produktionsprozesse treiben Führungskräfte um», sagt Bruno Glaus, Partner der Unternehmensberatung Seestatt Experts.

Die Berater befragten dazu 128 Schweizer Führungskräfte mit Mandaten bei Industriefirmen wie Burckhardt Compression, Suhner, Ruag, Eugster-Frismag und Lerch. Das Ergebnis, uni­sono: «Die Empfindlichkeit der Lieferkette ist noch nie so zentral gewesen.»

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Aebi Schmidt zum Beispiel hat es mit einem Kabinenlieferanten erwischt, der in den Lockdown musste. Das ist superkritisch für die Produktion, denn die Kabine ist massgeschneidert. «In der Folge mussten wir eines unserer Werke für zwei Wochen schliessen.» Jetzt läuft es wieder, wenn auch nicht auf voller Last. «Ob wir die Kurzarbeit ausdehnen, hängt nun von der Auslastung im Juni und im Juli ab», sagt Fruithof.

Die Goldene Schraube

Die Gefahr des Stillstands in der Lieferkette hängt nicht nur von der Nachfrage der Abnehmer ab, sondern in der Produktion häufig von der sogenannten Goldenen Schraube – einem Teil, so speziell oder komplex und teuer, dass es nicht einfach durch eines von einem anderen Lieferanten ersetzt werden kann. «Das ist eine Herausforderung in der Planung», sagt Stefan Kaltenbach, Einkaufsleiter bei Aebi Schmidt. «Es gibt vereinzelt monopolis­tische Situationen auf Lieferantenseite, wo wir in ernsthafte Schwierigkeiten geraten können.»

Um das zu verhindern, arbeitet Kaltenbach am Aufbau eines Dual Sourcing. Dabei geht es um eine simple Lösung: für ein Produktionsteil zwei Lieferanten in der Hinterhand haben, die liefern können. Fällt einer aus, gibt es einen Ersatz.

Dieses Prinzip basiert idealerweise auf Vertrauen und Transparenz. Etwas, was es in der Welt vor Corona zu wenig gab. Wozu ETH-Produktionsmanagement-Experte Torbjörn Netland aber dringend rät. Er zitiert gerne das Beispiel Toyota: «Der japanische Autohersteller arbeitet offen mit mehreren Lieferanten zusammen und teilt mit diesen die Gewinne.»

Das Konzept nennt sich «Kyoryoku Kai». Die meisten westlichen Unternehmen hätten dies nicht aufgegriffen und seien es gewohnt, mit Zulieferern hart über Konditionen zu verhandeln und sich für einen zu entscheiden, anstatt mit mehreren zusammenzuarbeiten.

Fehlende Teile bedeuten im schlimmsten Fall Konkurs

Kooperieren statt konkurrenzieren – das ist jetzt die Aufgabe der Supply-Chain-­Ma­nager. Denn weniger Nachfrage bedeutet weniger Produktion. Fehlende Teile bedeuten Stillstand. Und damit ­weniger Umsatz; im schlimmsten Fall, bis die Lichter ausgehen.

Sie müssen der Firma aus der Zange ­helfen und ein System korrigieren, das über Jahrzehnte aufgebaut worden ist. In der Krise sind sie – neben den Finanzchefs – zu Schlüsselspielern in den Industriefirmen aufgestiegen.

Mit Just-in-time-Konzepten (JIT) jonglieren die Chef-Beschaffer seit den 1950er Jahren. Auf Lager genommen wird nur das, was unmittelbar gebraucht wird – bedarfssynchron heisst das professoral. Und der Einfachheit halber kommt die Ware von nur einem Lieferanten. All das für eine Lieferkette, die so schlank und effizient wie möglich sein soll. Das reduziert die Kosten. Und funktioniert in ruhigen Zeiten bestens. Dafür nicht so sehr in der Krise, wenn es zu Lieferausfällen kommt.

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Barend Fruithof, CEO von Aebi Schmidt: «Wir mussten eines unserer Werke für zwei Wochen schliessen.»

Was Experte Netland ärgert, ist das Missverständnis von JIT. «Das Problem ist die Shareholder-­Perspektive auf Unternehmen und damit auf Lieferketten, wie wir kurzfristig mehr Geld aus diesen ­herausholen können, anstatt die Stakeholder-Per­spektive einzunehmen und darüber nachzudenken, was dies für die Gesellschaft bedeutet, einschliesslich der Risikofaktoren.»

Das habe zu unflexiblen und langsamen Lieferketten mit hohen Abhängigkeiten geführt. Die Effizienz von JIT werde damit aber nicht infrage gestellt. Vielmehr geht es um das Problem, dass die Lieferketten über alle Kontinente verteilt sind. «JIT bevorzugt kurze Lieferketten.» Deshalb haben die Automobilhersteller ihre Zulie­ferer gleich neben ihrem Werksgelände.

«Wir rechnen mit einer zweiten Welle eines Virusausbruchs.»

Sogar die in Pandemiezeiten besonders gefragte und relativ krisenimmune Pharmabranche beschäftigt sich mit ihren Lieferketten und global verteilten Standorten. «Im Bereich der Generika haben wir eine Reihe globaler Herausforderungen gesehen, die durch externe Faktoren verursacht wurden, darunter Qualitätsprobleme und nicht optimale Kompromisse zwischen nachhaltiger Preisgestaltung und Versorgungssicherheit», sagt ein Novartis-Sprecher.

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Die Lösung: «Transparenz verbessern.» Und: «Gegebenenfalls die Umsetzung von Dual-Sourcing-Strategien.» Ähnlich tönt es bei Roche: Ziel eigener Pandemiepläne sei es, «Unterbrechungen der Produktherstellung, -verpackung oder -lieferung zu vermeiden».

«Man wird überlegen, wie man sich robuster aufbauen kann»

Logistikexperte Wolfgang Stölzle von der Universität St.Gallen im Interview. Mehr hier

 

Aebi Schmidts Einfkaufsleiter Kaltenbach spielt für sein Unternehmen jetzt mehrere Szenarien durch. «Sinn der Übung ist es, mit unseren Lieferanten kritische Bauteile für unsere Produktion rechtzeitig auf Lager zu bekommen. Wir rechnen in diesem Szenario auch mit einer zweiten Welle eines Virusausbruchs.»

Die Herkunft aller Einzelteile

Dargestellt am Beispiel des Strassenreinigers «Swingo 200» von Aebi Schmidt. Viele der 15 exemplarisch ausgewählten Bauteile sind zu anderen Zeiten problemlos zu bekommen, jetzt aber schwer zu beschaffen (Erläuterungen siehe unten).

Grafik Lieferkette

Die Beschaffung der Teile für Fahrzeuge wie den Strassenreiniger Swingo 200 änderte sich mit Corona.

Quelle: ZVG
  1. Bürsten
    Herkunft: Italien
    Beschaffung allgemein technisch: unkritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: kritisch
    Das Hauptreinigungsteil der Kehrmaschine besteht aus einer speziell angefertigten Trägerplatte (Holz, Plastik) sowie Kunststoff-bzw. Metallborsten. Die Materialien kommen aus Italien.
  2. Kabine
    Herkunft: Deutschland
    Beschaffung allgemein technisch: kritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: kritisch
    Die Fahrerkabine besteht aus Stahl und Glas, das Innenleben ist verkabelt. Die Fertigung ist speziell auf die Produktanforderungen zugeschnitten.
  3. Dieselmotor
    Herkunft: Italien
    Beschaffung allgemein technisch: kritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: kritisch
    Die Motoren sollen mindestens geltenden Umweltanforderungen entsprechen. Das Kernstück mit integriertem Partikelfilter sitzt passgenau, mit dem Lieferanten präzise abgestimmt.
  4. Reifen/Räder
    Herkunft: China/Türkei
    Beschaffung allgemein technisch: unkritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: kritisch
    Besonders bei den Reifen und Felgen haben sich Asien und die Levante als primäre Herstellerregionen etabliert. Preisvorteile und Know-how sind stark, sodass sich am Sourcing wenig ändern wird.
  5. Kehrgutbehälter
    Herkunft: Deutschland
    Beschaffung allgemein technisch: kritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: unkritisch
    Der Kehrichtfänger besteht aus Edelstahl. Fassungsvermögen: 2 Kubikmeter. Sein Import aus Asien wäre ohnehin ineffizient, weil im Container viel Luft mittransportiert würde.
  6. Hydraulik
    Herkunft: EU
    Beschaffung allgemein technisch: kritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: unkritisch
    Die Hydraulik sorgt u. a. für die Steuerung und den Antrieb der Reinigungsinstrumente. Sie besteht aus mehreren Teilen und Modulen. Einzelteile sind allenfalls durch andere Lieferanten ersetzbar.
  7. Beleuchtung
    Herkunft: Pazifischer Raum, EU
    Beschaffung allgemein technisch: unkritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: unkritisch
    Halogen- und LED-Teile kommen grossteils aus Asien-Pazifik und Österreich und gehören zu den Komponenten, deren Produktionen eher standardisiert und durch andere Lieferanten ersetzbar sind.
  8. Fahrzeugrahmen
    Herkunft: Polen
    Beschaffung allgemein technisch: kritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: unkritisch
    Die Stahlbaukonstruktion des Chassis erfolgt im kostengünstigeren Osteuropa, in einem eigenen Werk. Intern besteht also Liefersicherheit. Ausser es harzt mal bei einem der Vorlieferanten.
  9. Elektronik
    Herkunft: Deutschland
    Beschaffung allgemein technisch: unkritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: unkritisch
    Kompakte Elektronikbauteile gehören zu den Komponenten, welche rasch und vorsorglich auf Lager genommen werden können, wenn es einmal zu Engpässen kommen sollte.
  10. Sitze
    Herkunft: Deutschland
    Beschaffung allgemein technisch: unkritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: kritisch
    Die Sitze bestehen aus mehreren Materialien und einer Federung. Ein Shutdown wirkt sich problematisch aus. Es mangelt aber an alternativen Lieferanten.
  11. Fahrwerk
    Herkunft: Deutschland
    Beschaffung allgemein technisch: kritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: unkritisch
    Das Fahrwerk ist eines der komplexeren Produkte und daher in der Lieferkette ein grundsätzlich kritisches Element. Im Zuge der Pandemie konnte die Zulieferung derweil gesichert werden.
  12. Befestigungstechnik
    Herkunft: Deutschland
    Beschaffung allgemein technisch: unkritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: unkritisch
    Von mehreren Quellen sind bestimmte Teile erhältlich, deren Beschaffung in Krisenzeiten – Covid-19 oder andere – in aller Regel nur ein geringes Problem darstellt.
  13. Lenksäule
    Herkunft: Schweden
    Beschaffung allgemein technisch: kritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: unkritisch
    Die Lenksäule ist mit anspruchsvollerer Technologie ausgestattet und Teil des Kabinenaufbaus. Der Lieferant sitzt in Schweden und konnte bis jetzt weitgehend problemlos liefern.
  14. Verkleidungsteile
    Herkunft: Deutschland
    Beschaffung allgemein technisch: kritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: unkritisch
    Hülle und Verkleidung des Fahrzeugs bestehen aus Kunststoff und Verbundstücken. Die Lage des deutschen Lieferanten ist stabil, einen alternativen Lieferanten brauchte es bis dato nicht.
  15. Saugeinheit
    Herkunft: Deutschland
    Beschaffung allgemein technisch: kritisch
    Beschaffung in Covid-19-Situation: unkritisch
    Die Saugglocke besteht aus einem Verbund von Teilen mit unterschiedlichen Werkstoffen. Die technische Ausführung ist komplex und schwieriger zu ersetzen als bei einem Werkstoff, etwa Blech.