Eigentlich möchte er das Projekt an einen seiner Mitarbeiter delegieren. Nach langem Hin und Her packt er es selber an. Ist der betreffende Mitarbeiter überhaupt in der Lage, seinen Ansprüchen gerecht zu werden?, fragt sich der junge Chef. Zum ersten Mal in seiner Karriere leitet er ein fünfköpfiges Team. Er möchte nicht schon gleich zu Beginn seiner Karriere für Fehler verantwortlich gemacht werden. Wenn er selber zupackt, so seine Logik, geht er auf Nummer sicher.

Auf den ersten Blick handelt es sich um einen typischen Anfängerfehler. Frisch gekürte Vorgesetzte neigen oft dazu, jeden Schritt der Mitarbeitenden auf seine Richtigkeit zu überprüfen, um am Ende nicht für Fehler geradestehen zu müssen, die sie selber nicht begingen. Die Neuen sind noch nicht mit den Aufgaben und Führungsprozessen vertraut, ebenso wenig können sie die Qualitäten ihrer Mitarbeitenden beurteilen. Solche Vorgesetzte delegieren nur ungern. Das Resultat ist, dass sie sich tendenziell überfordern und ihre Angestellten unterfordern.

Doch dieses Phänomen betrifft wider Erwarten nicht nur jene, die sich neu in einer Führungsposition befinden und unter Druck stehen, ihre Beförderung zu rechtfertigen. «Das Problem der mangelnden Delegation wird vor allem vom Menschenbild der Führungskraft verursacht», meint Norbert Thom, emeritierter Professor für Personal- und Organisationsmanagement der Universität Bern. «Wer Mitarbeitenden nichts zutraut und in ihnen in erster Linie mangelnde Eigeninitiative, wenn nicht sogar Faulheit sieht, plant und entscheidet lieber selber und kontrolliert die Umsetzung gnadenlos.»

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Angst vor Macht- und Kontrollverlust

In den Leitbildern und Broschüren der Firmen wird zwar oft von Mitarbeiterpartizipation gesprochen. Die Realität sieht aber anders aus. Der Managementberater Dieter Hohl beobachtet, dass in der Theorie viele Führungskräfte bereit sind, Verantwortung abzugeben und Mitarbeitende zu stärken. In der Praxis nehmen sie dann das Zepter doch am liebsten selber in die Hand. «Sie fürchten, durch das Delegieren den Überblick über eine Sache zu verlieren und sie nicht mehr im Griff zu haben.» Letztlich geht es um die Angst, an Macht und Einfluss einzubüssen. Die Vorstellung von starken, mitdenkenden Mitarbeitern ist deshalb nach Ansicht von Hohl in vielen Fällen eine Mär – allzu oft hätten sie keine Entscheidungskompetenzen und seien folglich beschränkt auf das Ausführen statt auf das Mitdenken.

Doch Delegieren ist mehr als unlieb­same Arbeit abschieben. Mitarbeitende müssen mit eigenen Kompetenzen ausgestattet werden, statt dass sie jedes Detail an die nächsthöhere Hierarchiestufe zu rapportieren haben. Genau darin liegt die Hauptschwierigkeit für Vorgesetzte. Sie befinden sich in einer Art Zwickmühle, denn die Führungsverantwortung des delegierenden Vorgesetzten bleibt in jedem Fall bestehen. «Delegieren ist deshalb untrennbar mit Personalentwicklung verbunden», bringt es Thom auf den Punkt.

Ziele vereinbaren, informieren und dabei die Mitarbeitenden dazu befähigen, den Aufgaben gerecht zu werden, sind zentrale Führungsaufgaben, die aber von jenen Vorgesetzten vernachlässigt werden, denen es in erster Linie um die eigene Profilierung geht. Dabei wäre eine nachhaltige Personalentwicklung die beste Vor­aussetzung, um Mitarbeitenden Vertrauen schenken zu können. «Delegieren setzt befähigte und qualifizierte Mitarbeitende voraus», so Thom.

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Wenn Bestrafung droht

Ein vorbildlicher Vorgesetzter ist allerdings nicht nur in der Lage, Verantwortung zu übertragen, er kann sie auch im entscheidenden Moment wahrnehmen. Für Verwaltungsräte ist sogar im Obligationenrecht festgelegt, welche Aufgaben sie keinesfalls abgeben dürfen. Dazu gehört beispielsweise die Benachrichtigung des Richters im Falle einer Überschuldung. Delegieren heisst also nicht nur, Kompetenzen abzugeben statt Arbeit abzuschieben. Es geht auch darum, sich nicht aus der Gesamtverantwortung zu stehlen. Doch selbst in diesem Punkt hapert es. Eine Untersuchung des Wirtschaftswissenschafters Urs Fischbacher kommt zum Schluss, dass Entscheidungen vor allem dann delegiert werden, wenn für allfällige negative Folgen eine Bestrafung droht. Dieses Verhalten ist sogar nachvollziehbar.

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Wie Fischbachers Experiment, das er mit 824 Studierenden der ETH und der Universität Zürich durchgeführt hatte, zeigte, wurde derjenige, der den unpopulären Entscheid kommunizierte, tatsächlich am stärksten in die Verantwortung gezogen, auch wenn er nur der Ausführende war. Diese Art von Delegieren ist von Feigheit angetrieben. Verantwortungsvoll und nachsichtig führen heisst nicht zuletzt, für unbequeme Entscheide geradezustehen, statt sich hinter der nächsten, tiefer gelegenen Hierarchieebene zu verstecken.

Umsichtig und fair zu delegieren ist nicht nur im Interesse des Mitarbeiters und des Vorgesetzten; es hilft, Abläufe im Unternehmen oder in der Abteilung effi­zient zu koordinieren und zu steuern sowie die Aufgaben klar abzustecken. Je grös­ser und komplexer das Unternehmen, desto grös­ser natürlich die Notwendigkeit, Arbeitsschritte und Entscheidungen zu delegieren. Eine Führungskraft kann dabei immer nur so gut sein wie ihre Mitarbeitenden. «Wenn der Chef seine Mitarbeitenden spüren lässt, dass er immer alles besser weiss und deshalb alles an sich reisst statt zu delegieren, resignieren sie früher oder später tatsächlich. Dann kommt es zur selbst­erfüllenden Prophezeiung. So kann man sagen, dass irgendwann jede Führungskraft die Mitarbeitenden hat, die sie verdient», meint Norbert Thom.

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Richtig delegieren: Leute fördern, nicht Arbeit abschieben

Planung
Die erste Voraussetzung für Erfolg ist, dass Sie rechtzeitig delegieren und Zeit für eine allfällige Nachbearbeitung einplanen.

Klarheit
Delegieren heisst, Angestellte zu fördern und nicht, Arbeit abzuschieben. Geben Sie klare Anweisungen, was Sie erwarten, und stellen Sie alle notwendigen Informationen bereit, damit der Mitarbeiter die Aufgabe eigenverantwortlich erfüllen kann (Inhalt, Termine, Ziele).

Kontrolle
Es ist wichtig, Verantwortung abzugeben, ohne sich aus der Gesamtverantwortung zu stehlen. Verlangen Sie je nach Umfang der Aufgabe einen Zwischenbericht, um Missverständnisse vorzeitig auszuräumen.

Einwände
Delegieren ist nicht zu verwechseln mit Befehlen. Geben Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit, Einwände und Vorschläge einzubringen.

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Ziel
Entscheidend ist es, die richtige Balance zu finden zwischen Fordern und Fördern. Die delegierte Aufgabe sollte den Kompetenzen des Mitarbeiters entsprechen, damit er weder unter- noch überfordert ist.