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Supply Chain Management
Detailhandel: In vier Schritten zur neuen Lieferkette

Coop Logistik

Lastwagen vor dem grössten Coop-Verteilzentrale in Schafisheim AG

Quelle: © KEYSTONE / CHRISTIAN BEUTLER

Wie man 20 Millionen sparen will und am Ende 40 Millionen spart: Ein Fallbeispiel aus dem Detailhandel.

Von Werner Rüedi
am 20.03.2019

Die Ansage war klar und deutlich: Ab 2009 soll Coop jährlich mindestens 20 Millionen Franken innerhalb der Lieferkette einsparen. Das Ziel wurde weit übertroffen – mit Einsparungen von rund 40,5 Mil­lionen. Pro Jahr. Vor zehn Jahren stellte Hansueli Loosli, damals Vorsitzender der Geschäfts­leitung der Coop-Gruppe, die Weichen, um eine effizientere Supply Chain für die 918 Supermärkte, 30 City-Warenhäuser und 74 Bau+Hobby-Baumärkte zu bilden. Dies für über 40'000 Food- und Nonfood-Artikel ab Rampe des Lieferanten bis ins Verkaufsregal.

Doch wie sollte das Ziel angesichts der ­hohen Komplexität erreicht werden? Hansueli Loosli suchte jemanden, der in der Lage war, von Grund auf ein ­ganzheitliches Supply Chain Management in die bestehende Coop-Organisation zu implemen­tieren. Fündig wurde der damalige Coop-Chef – und heutige Präsident – in Deutschland.

Er warb beim Metro-Konzern den Schweizer Mauro Manacchini ab, der bei Metro Cash & Carry International in ­Düsseldorf das Corporate Supply Chain Management aufgebaut hatte und für 28 Länder verantwortete.

Erster Schritt: Abläufe durchschauen

Manacchini, heute Leiter Beschaffungs-Services und Supply Chain Management bei Coop, begann auf der grünen Wiese. Er engagierte eine ­Person fürs Controlling sowie eine Person für die Warenbewirtschaftung, um die bestehenden Abläufe und Prozesse zu verstehen. Nach einer Ist-Analyse, die eine ­Beratungsfirma zuvor durchgeführt hatte, entwickelte Manacchini die Stossrichtung und Strategie sowie die Rahmenbedingungen für die künftige Coop-Supply-Chain. 

Zweiter Schritt: Lieferanten verwandeln

Nach der Präsentation der Ausrichtung vor den strategischen Lieferanten wurden zwei Monate später weitere rund 650 Lieferanten in die Muba-Halle nach ­ Basel eingeladen, um auch ihnen die Strategie und das weitere Vorgehen zu erläutern.

So gab es neue Vorgaben zur Lieferbereitschaft: Bis dahin war es zum Beispiel vorgekommen, dass von der Bestellung bis zum Liefereingang bis zu 16 Tage vergingen; dies wiederum bescherte Coop übervolle Lager mit entsprechenden Kosten. Heute gilt ein Maximum von zwei Tagen, je nach Produkt auch nur ein Tag.

Dritter Schritt: Scorecard

Der nächste Punkt war die Entwicklung und Einführung einer einfachen Scorecard mit Kennzahlen zu Termin- und Mengentreue, Plan- und Lieferzeit. Diese Scorecard gilt für Manacchini auch heute noch als «Single Point of Truth» und als Basis, um die Prozesse mit den Liefe­ranten kontinuierlich und nachhaltig zu verbessern.

Vierter Schritt: Um-motivieren

Ein Paradigmenwechsel fand auch bei Coop selbst statt: Das Ziel war, alle Stakeholder innerhalb der Supply-Chain-Management-Kette für ein gemeinsames Unternehmensziel zu motivieren.

Aber auch innerhalb des nun gewachsenen Lieferketten-Teams fand ein Paradigmenwechsel statt. Die ehemaligen Dispositions-Leute, die bis anhin vor allem Bestellungen aufnahmen, entwickelten sich zu proaktiven Supply-Chain-Warenmanagern, welche die Lieferkette von der Rampe des Lieferanten bis ins Verkaufs­regal sicherstellen.

Die Basis: Vertrauen

Monatlich bespricht der Waren­manager mit einem entscheidungsbe­fugten Mitarbeitenden jedes Lieferanten die Scorecard. Bei Abweichungen werden gemeinsame Massnahmen definiert, eine verantwortliche Person bestimmt und ein verbindlicher Umsetzungstermin fixiert. Weil beide Seiten mit der gleichen Datenbasis arbeiten, stärkt dies das gegenseitige Vertrauen und ist die Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

«Das war die Basis für den Erfolg der heutigen Lieferkette», sagt Manacchini.

Die Resultate können sich sehen lassen: Die Lagerbestände konnten – trotz Zunahme von Marketingaktivitäten – nachhaltig um insgesamt 20 Prozent gesenkt werden; und gleichzeitig verbesserte sich der Lieferbereitschaftsgrad um 1,2 Prozent.

Mit anderen Aktivitäten, etwa Warenfluss-Optimierungen, wurde die Zielvorgabe weit übertroffen.

«Herr der Daten»

Doch weitere Herausforderungen müssen bewältigt werden. Zum Beispiel sollen die Bedarfsplanung und Lagerbestände noch stärker auf die Einkaufsvorlieben der Kunden ausgerichtet werden. 

Der nächste Schritt ist ­die «Digitale Supply Chain 2020+» – ein KI-(künstliche-Intelligenz-)Projekt, das ab 2020 sukzessive ausgerollt wird. «Herr der Daten», so das Schlagwort. 

Inhaltlich geht es darum, die Kausalzusammen­hänge zwischen Konsumverhalten und Faktoren wie Temperatur, Wetter, Schul­ferien, Feiertage oder Grossveranstaltungen zu erkennen. Auch mögliche Kannibalisierungs­effekte sollen besser eingeschätzt werden können. Und die Coop-Eigenproduktionsbetriebe ­sollen automatisiert tiefer in die Supply-Chain-Kette integriert und noch enger mit der Absatzplanung verzahnt werden.

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