Es ist eine seltsame Gemeinschaft: Alle Mitglieder sitzen an Schreibtischen, die aus alten Türen gezimmert wurden. Das tägliche Leben wird von 14 Geboten bestimmt, die jedes Mitglied auswendig kennen sollte, darunter «Denke gross» oder «Sei sparsam». Man spricht oft über «die Mission». Aber nur ­intern. Selbst Mitglieder, die nur einfache Posten bekleiden, müssen beim Eintreten in die Gruppe per Unterschrift versprechen, nichts von drinnen nach draussen dringen zu lassen.

Das ist übrigens kein Bericht aus einer Sekte. Die Gruppe, um die es geht, nennt sich die «Amazo­nianer»: Es sind die Mitarbeitenden des weltgrössten Online-Händlers Amazon. Die Insi­der-Informationen stammen aus einem Artikel der «New York Times», die unlängst über das verschrobene Innenleben des 250-Milliarden-Konzerns berichtete.

Mafia-Strukturen

Mit seiner sektenhaften Aura steht Amazon freilich nicht allein. Auch andere Unternehmen wirken auf Aussenstehende wie Religionsgemeinschaften: Google oder Goldman Sachs zum Beispiel, genau wie Red Bull oder McKinsey. All diese Firmen gelten als eigenbrötlerisch, pflegen spezielle Rituale, sprechen eine eigene Sprache und schotten sich nach aussen ab. «Es gibt moderne Wissensorganisationen, die mitunter Strukturen zeigen, wie sie bei der Mafia, in Klöstern oder Sekten zu finden sind», bestätigt Olaf Geramanis, Professor an der Fachhochschule Nordwestschweiz.

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Interessanterweise sind genau jene Firmen häufig die Nummer eins auf ihrem Markt. Muss ein Unternehmen heutzutage so auftreten, um erfolgreich zu sein? Und wann schlägt das Gemeinschaftsgefühl in Vereinnahmung um?

Evolution der Arbeitswelt

Den Grund für den Vormarsch der Business-Sekten sieht Geramanis in der allgemeinen Evolution der Arbeitswelt: Früher gab es straffe Hierarchien und klare Aufgaben, der Chef gab durch, was zu tun war. Heute dagegen geht es im Geschäft um innovatives Wissen, kreative Ideen und Kommunikation. Und diese Leistungen lassen sich den Mitarbeitenden nicht per Befehl entlocken – die Vorgesetzten müssen persönlich Überzeugungsarbeit leisten.

«Deshalb spielen die Unternehmen bewusst auf der familiären Klaviatur», so Geramanis. Es werde den Mitarbeitenden suggeriert, sie gehörten zu einer grossen Gemeinschaft. «Die Botschaft ist: Wir sind einig und total chillig drauf. Wir sind eine Fa­milie.»

Eigene Sprache

Ein weiteres Kennzeichen der Business-Sekten ist, dass sie eine eigene Sprache sprechen. Was viele nicht wissen: Wenn ein Konzern sich sprachlich abhebt, ist das oft kein Zufall, sondern minutiös geplant. «Die Grossen engagieren externe Berater und Linguisten, um einen eigenen Stil entwickeln zu lassen», sagt Martin Dunkl, ­Autor des Buches «Corporate Code».

Der österreichische Berater unterstützt Firmen dabei, eine eigene Sprache zu finden. Als besonders gelungenes Beispiel nennt er Ikea. Dadurch, dass die Schweden in der Kommunikation grundsätzlich das «Du» verwenden, signalisieren sie «Wir sind locker» gegenüber Kunden wie Belegschaft. «Der Corporate Code wirkt auch immer nach innen», betont Dunkl. Mitunter kreieren Firmen sogar eine eigene Fachsprache, in der Hoffnung, dass sie Eingang in den allgemeinen Sprachgebrauch findet. Die Botschaft hinter all diesen Massnahmen ist klar: Wir klingen anders, wir sind anders. Und besser.

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Besser als die Anderen

Typisch für kultar­tige Firmen ist auch ein Über­legenheitsgefühl. Guido Palazzo, Professor für Wirtschaftsethik an der HEC Lausanne, beschreibt das Lagerdenken so: «Auf der einen Seite stehen wir, die Guten, die Elite – und auf der anderen Seite alle anderen.»

Ausgesprochen wird das zwar selten, doch viele Firmen kultivieren einen solchen Führungsanspruch. Die Unternehmensberatung McKinsey etwa. Bat hier ein Journalist um ein Interview, musste er lange Zeit mit der Frage rechnen: «Werden in dem Artikel noch andere Berater genannt?» War das der Fall, winkte McKinsey ab. Wer mit der Nummer eins spricht, braucht keine zweite Meinung, so die Botschaft. Die Consultants sehen sich als Klub der schärfsten Geister. Und nur wer drin ist, wird akzeptiert. In einem Interview mit dem «Handelsblatt» beschrieb ein Ehemaliger die Geisteshaltung so: «Jeder ist erst mal ein Feind, solange er nicht bewiesen hat, dass er ein Freund ist.» Dieser Satz steht so übrigens fast wortwörtlich in der Bibel (Lukas 9, Vers 50).

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Selbstbewusstsein wird zu Ignoranz

Was ist aber schlecht daran? Ein gesundes Selbstbewusstsein zeugt schliesslich von einer starken Unternehmenskultur. Und die ist wichtiger denn je: 30 Prozent des wirtschaftlichen Erfolgs einer Firma gehen auf ihre Kultur zurück, hat die deutsche Unternehmensberatung Deep White ermittelt. Wann mutiert die gute Unternehmenskultur also zum gefährlichen Kult?

«Sobald sie total wird», findet Wirtschaftsethiker Palazzo. Ein typisches Warnsignal aus seiner Sicht: Das Unternehmen sorgt bewusst dafür, dass die Grenze zwischen Beruf und Privatem verschwimmt. Mitarbeitende verbringen ihre Wochenenden auf Firmenveranstaltungen, treiben nur noch mit Kollegen Sport, verbringen ihre gesamte Freizeit zusammen. Oft schlägt das gesunde Selbstbewusstsein zudem in Ignoranz um. Man glaubt nicht nur, der Beste zu sein, sondern im Besitz der absoluten Wahrheit.

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Auf Kult folgt Konkurs

Tatsächlich folgt auf den Kult nicht selten der Konkurs. Der US-Energiekonzern Enron etwa bezeichnete sich lange Zeit als «das weltweit führende Unternehmen» und hatte die Chuzpe, sich in der Werbung mit Gandhi zu vergleichen. Intern tobte bei Enron die Arbeitswut und Günstlingswirtschaft war an der Tagesordnung. Der CEO lud besonders loyale Manager etwa zum Geländemotorradfahren nach Mexiko ein. Auch bei Enron bezeichnete man sich gerne als «Familie», Ehemalige sprechen allerdings eher von einem «Kult» oder ziehen sogar Vergleiche mit den Taliban.

2001 implodierte der Riese. Schulden in Höhe von 30 Milliarden Dollar kamen ans Licht, der Chef wanderte ins Gefängnis und 22'000 ehemalige Familienmitglieder standen auf der Strasse. «Das ist eben der Trugschluss: Sobald es ernst wird, ist Schluss mit der vermeintlichen Familie», resümiert Professor Geramanis. Auch bei Google hat das Idyll übrigens seine Grenzen. Die von den Kaliforniern zugekaufte Firma Motorola Mobility wurde letztes Jahr weiterveräussert, 20'000 neue Mit­glieder der «Google-Familie» wurden über Nacht zu Vollwaisen.

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