Beziehungsstörungen kommen selten aus heiterem Himmel und haben die Tendenz zu eskalieren. Der Betriebspsychologe Friedrich Glasl unterscheidet zwischen neun Stufen der Verschärfung. Sie reichen von kleineren Verstimmungen über Kontaktabbruch und Drohungen bis hin zum «totalen Krieg» (siehe Box). Wobei dieser in der Erwartung geführt wird, man könne dazu beitragen, dass es dem «Gegner» schlechter gehe, und mit der Erkenntnis endet, dass am Ende beide nicht besser dran sind.

Wird die Art der Konfliktebene rechtzeitig erkannt und benannt, kann diese Glaslsche Kaskade durchbrochen werden. In verschiedenen Studien zum Thema Betriebsklima wurde eindrücklich belegt, dass in erstaunlich vielen Fällen von Störungen im Berufsalltag die Betroffenen keine Ahnung darüber haben, in welchem Stadium sich ihre Auseinandersetzungen befinden. Dabei ist diese Kenntnis ein erster und in den meisten Fällen auch wirksamer Schritt zur Deeskalation. ETH-Professor Rudolf Steiger, spezialisiert auf Menschenführung, unterscheidet Beziehungsstörungen auf der Konfliktebene, der Verhaltensebene, der Kommunikationsebene und der Gefühlsebene.

Je nach Persönlichkeitsstruktur reagieren Involvierte in diesen vier Situationen völlig verschieden. In der modernen US-amerikanischen Konfliktforschung gibt es den originellen Ansatz, unterschiedliche Verhaltensweisen anhand von Tiereigenschaften zu beschreiben. Die Schildkröte steht für Vermeiden. Sie zieht sich in ihren Panzer zurück und hofft, ungeschoren davonzukommen. Was sich als trügerisch erweist, sobald sie den Kopf wieder hervorstreckt. Dann bekommt sie vom Angreifer erneut eins aufs Dach.

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Der Fuchs, bekannt als schlau, sucht einen Kompromiss, nachzulesen bei Goethes «Reineke Fuchs». Der Hai will den Kampf - coûte que coûte. Der Teddybär kuscht, passt sich an und leistet keinen Widerstand. Und die Eule, Sinnbild für Weisheit, versucht, das Problem auf eine möglichst sachliche Ebene herunterzubrechen.

Untrügliche Merkmale

Werden die vier von Steiger definierten Konfliktformen mit diesen «tierischen» Verhaltensmustern kombiniert, ergeben sich erfolgversprechende Lösungsansätze, mit denen frostige oder gar feindliche Stimmungen im Betriebsalltag in positive Bahnen gelenkt werden können.

Zunächst zur Beziehungsstörung auf der Konfliktebene. Steiger charakterisiert sie wie folgt: «Sie liegt dann vor, wenn zwei oder mehrere Personen untereinander unverträgliche Handlungspläne verfolgen. Entweder wird das Problem in einer guten und belastbaren Beziehung gelöst oder es führt zu einer scheinbar unlösbaren Situation.» Als Beispiel erwähnt er ein in vielen Unternehmen jährlich wiederkehrendes «Ritual»: Die Unvereinbarkeit von Ferienplänen wichtiger Mitarbeiter. Die Chefsekretärin möchte im Juli drei Wochen Ferien machen, um mit ihren zwei schulpflichtigen Kindern ans Meer zu fahren. Die Assistentin des Chefs gibt für diese drei Wochen ebenfalls ein Feriengesuch ein, weil sie ihren Mann auf eine Geschäftsreise in den Fernen Osten begleiten kann. Beide beharren auf ihren Plänen und bezeichnen die Argumente der Kollegin als egoistisch. Der Konflikt eskaliert so weit, dass die beiden sich aus dem Weg gehen, und wenn sie eine Begegnung nicht vermeiden können, gifteln sie sich an. Typ Schildkröte also. Die ideale Konfliktlösung könnte à la mode du renard so aussehen: Die Chefsekretärin fährt mit ihren Kindern nur zwei Wochen ans Meer, die rechte Hand des Chefs reist ihrem Mann in den Fernen Osten nach - er hat in den ersten zwei Wochen ohnehin ein Meeting nach dem anderen - und macht dann eine Asienreise mit ihm.

Ein schlauer Kompromiss, der nicht nur die beiden Betroffenen, sondern auch den CEO froh macht.

Eine geradezu klassische Beziehungsstörung auf der Verhaltensebene schildert Paul Gamber, Trainer für verschiedene Managementinstitute: Wenn Abhängigkeit und Machtgefälle zu einer unheiligen Allianz führen. Beispiel: Ein Chef trifft immer wieder Entscheidungen über den Kopf eines Spartenleiters hinweg, welche dessen Abteilung betreffen. «Wir können nicht mehr miteinander reden», lautet häufig das Fazit in solchen Fällen. Ein sachliches, ruhiges Gespräch dürfte vieles klären, vorausgesetzt, die wichtigste Regel wird beachtet: Man höre einander zu. In diesem Fall hat der Betroffene zwar das Gespräch gesucht, der Chef sagte, er habe Zeit für ihn und blätterte während des Gesprächs in anderen Akten. Die innere Kündigung war vollzogen. Claudia Steger, Psychologin für Konfliktmanagement bei der Leadership Faculty eines Grosskonzerns, hat einen einfachen Satz für alle beschriebenen Problemebenen geprägt: «Immer Dampf ablassen, je eher desto besser.»

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Hart in der Sache, fair im Ton

Das mag paradox klingen. Aber das ist die interessanteste Erkenntnis, die Steiger in seinen langjährigen Forschungsarbeiten gewonnen hat. «Eine gute Beziehung ist manchmal so problemlos, dass man sie auf Anhieb nicht präzis beschreiben kann. Das ist auch der Grund dafür, dass selbst in der psychologischen Fachliteratur der Beziehungsbegriff erst auftaucht, wenn von Störungen die Rede ist», sagt Steiger. In einer guten Beziehung werden gegenteilige Standpunkte hart in der Sache, aber fair im Ton ausgetragen. Die Gefahr dieses Idealzustandes im Betrieb besteht darin, dass gute Beziehungen nach unten wie nach oben ausgenützt werden können.