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Nachfolge
Verpasster Übergang

Ein Mitarbeiter tauscht eine Hochspannungleitung aus. (Bild: Keystone)

Viele kleine Firmen verzögern die Nachfolgeregelung. Frühe Planung hilft, die grössten Probleme zu vermeiden.

Von Madeleine Stäubli-Roduner und Mélanie Knüsel-Rietmann
am 18.09.2013

Die Besitzer der Bodenschatz AG ­in Allschwil BL, Spezialistin für ­Badezimmer-Accessoires, haben kürzlich die Firmennachfolge geregelt. Die Familie Mauser hat alle Aktien dem Geschäftsführer Roberto Vetrano und dem Verwaltungsratspräsidenten Beat Scheidegger verkauft. Die Inhaberin Denise Mauser werde in der Übergangszeit noch im Verwaltungsrat bleiben und so die reibungslose Nachfolge unterstützen, liess das KMU wissen. So problemlos lösen nur die wenigsten kleineren Unternehmen ihre Nachfolge. Im Gegenteil, sagt Berater Othmar Schär aus Burgdorf BE: «Da sieht es düster aus.» Viele Unternehmer verpassen es, das Zepter rechtzeitig aus der Hand zu geben und für einen geordneten Übergang zu sorgen.Eine Studie des Beraternetzwerks Swissconsultants.ch in Langenthal besagt, dass jährlich bei 45 000 Schweizer KMU die Nachfolgeregelung ansteht. Davon sind 90 Prozent in Familienbesitz. Von diesen müssen pro Generationenwechsel 30 Prozent aufgeben.

Komplexität wird unterschätzt

Mehr als die Hälfte der abtretenden Unternehmer treffen keine letztwillige Verfügung. Die Folge: Die Suche nach einem geeigneten Nachfolger beginnt viel zu spät. «Mit 55 oder 60 ist es einfacher als mit 70 oder 75 Jahren», sagt KMU-Experte Hans Blatter aus Ammerzwil BE. «Ist ein fähiger Kandidat für die Nachfolge im Betrieb, sollte er frühzeitig an der Firma beteiligt und so angebunden werden.»

Doch etliche Führungskräfte können sich schlicht nicht zurückziehen, möchten weiterhin entscheidend mitgestalten. Ihnen mangelt es an anderweitigen Interessen oder sie vertrauen allfälligen Nachfolgern zu wenig. Manche dulden auch keinen Kronprinzen neben sich und sehen sich nicht bereit, wichtige Aufgaben abzugeben. Häufig seien die betroffenen KMU mit ihren beschränkten Kapazitäten überfordert und erstickten bereits in ihren vielfältigen Tagesaufgaben, stellt Schär fest. Möglich sei auch, dass sie die Komplexität und vor allem den Zeitbedarf für eine gute, nachhaltige Lösung unterschätzten.

Auch auf der Seite der Firmenkäufer gibt es laut Hans Blatter Fehlverhalten. Viele seien ungenügend auf die Herausforderungen als Führungskraft vorbereitet. «Sie sind gute Fachpersonen, haben sich jedoch kaum weitergebildet in Betriebswirtschaft.» Manchmal ist der Kaufvertrag nicht spezifisch genug, es bleibt unklar, was eigentlich gekauft und was gemietet wurde. Oder ein Betrieb ist im Verhältnis zum vorhandenen Kapital zu grosszügig und bindet zu viel Startkapital, da dieses gebraucht wird für Ladeneinrichtungen, Warenankauf oder Miete.

In vielen Fällen scheitert die Übernahme in der Familie an der mangelnden Bereitschaft der Nachkommen, die Belastungen des Unternehmertums weiter zu tragen. Oft verfüge das neu verantwortliche Familienmitglied nicht über die nötigen unternehmerischen Fähigkeiten. Dann sei es notwendig, die Führungsstruktur umzukrempeln, sagt Hanspeter Käppeli vom Kompetenzpool kmu-experten.net in Luzern. Dies könne sich nachteilig auswirken auf eine bis anhin schlanke Organisationsstruktur: «Damit die Familienmitglieder trotzdem in die Führung eingebunden bleiben, wird die bisherige Flexibilität des Unternehmens im Zuge der Unternehmensnachfolge oft stark beschnitten.»

Gefahr der stillen Reserven

Eine frühzeitige Planung sei daher zentral, sagt Urs Gauch, Leiter KMU-Geschäft Schweiz der Credit Suisse. «Neben einem strukturierten Vorgehen ist die Zeit der wichtigste Erfolgsfaktor.» Daher sollten KMU seiner Ansicht nach die Ausrichtung ihrer Strategie, Organisation und Finanzen möglichst früh in Angriff nehmen, sich dabei verbindliche Termine setzen und idealerweise externe Experten für ihre Nachfolgeplanung hinzuziehen. Gerade der finanzielle Bereich birgt seine Tücken. Hier begingen KMU-Inhaber bei der Regelung der Nachfolge nicht selten schwerwiegende Fehler, sagt Urs Füglistaller, Direktor des schweizerischen KMU-Instituts der Uni St. Gallen. «Sie reinvestieren den Gewinn in die Firma, an sich lobenswert, bedenken aber nicht, dass dies im Fall einer Übertragung an Nachkommen oder Externe gravierende finanzielle Folgen haben kann.» Damit spricht Füglistaller einen fundamentalen Irrtum von KMU-Patrons an.

Sie gehen nämlich davon aus, dass der geschätzte Unternehmenswert dem Verkaufswert entspricht. Dabei müsste korrekterweise das Gesellschafterkontokorrent in Abzug gebracht werden. Also jene stillen Reserven, welche angehäuft wurden, in der Hoffnung, dass der Patron damit ein weiteres Standbein für seine Altersvorsorge aufgebaut hat. Wenn er ­jedoch abtritt, werden die Steuerrechnungen für die dannzumal ausgeschütteten Dividenden für die neuen Inhaber schwer wiegen.

Auch Frank Halter vom KMU-Institut kritisiert die in kleineren Unternehmen verbreitete Haltung, möglichst «wenig aus der Firma herauszuziehen». Er wagt sich sogar weiter auf die Äste hinaus: «Ein Grossteil der KMU-Inhaber hat zu wenig Ahnung von Buchhaltung, von den Folgen der Anhäufung stiller Reserven und deren steuertechnischen Konsequenzen.» Sein Rat: «Alles tun, damit die Firma dereinst theoretisch für einen Franken verkauft werden kann.» Füglistaller fügt hinzu: «Stets etwas herausnehmen, auch wenn dies steuertechnische Folgen hat – alles daran setzen, dass die Firma «nicht zu schwer wird.»

Raoul Egeli, leitender Geschäftsführer der Gläubigerschutz-Organisation Creditreform, sagt: «Es wird zu viel Liquidität gebunden, weil man Steuern sparen will.» Auf jeden Fall gelte es, gebundene Mittel aktiv zu bewirtschaften, um damit Freiraum und Investitionskraft zu schaffen für Zeiten, in denen man sie braucht. Vor allem sollen diese Faktoren stärker gewichtet werden, damit die neue Führungsmannschaft nicht mit einer zu grossen ­finanziellen Hypothek belastet wird.

Tipps zur Nachfolge: Attraktivität der Firma sichern

In Bezug auf ihre Nachfolgeregelung sollen kleinere und mittlere Unternehmen gemäss dem KMU-Experten Hans Blatter folgende Punkte beachten:

  • Privat und Geschäft stets strikt auseinanderhalten.
  • Ko-Kriterien zum Verkauf prüfen.
  • Nachfolger charakterlich und menschlich prüfen. Fragen, ob er zur Firma passt.
  • Notwendigkeit organisatorischer Anpassungen prüfen.
  • Attraktivität der Firma sichern.
  • Führung für den Notfall klären.
  • Notwendigkeit von Änderungen im Verwaltungsrat überdenken.
  • Steuerfolgen antizipieren.
  • Sinn eines Aktionärsbindungsvertrags prüfen.
  • Kundenstamm sichern. Umfassende Informationen bietet auch Swissconsultants.ch innerhalb ihrer Schriftenreihe unter dem Titel «Die 10 Gebote der erfolgreichen Nachfolge» von Franz Mattig, Markus Meyer und Hans Balmer.
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