Fehlender Trickle-Down-Effekt

Es war eine lang gehegte Illusion: Ist erst einmal eine Frauenquote eingeführt, werden auch die unteren Managementebenen profitieren und der Frauenanteil wird auch dort steigen. Der Fall Norwegens, Spitzenreiter beim Frauenanteil in Verwaltungsräten, zeigt aber: Der Trickle-Down-Effekt, also der Anstieg von Frauen auf unteren Managementebenen durch Quoten auf den obersten, findet nicht statt. Der Frauenanteil im mittleren Management blieb bei den dortigen Firmen nahezu unverändert.

Auch der Einkommensunterschied zwischen hochqualifizierten Männern und Frauen unterhalb der Führungsebene liegt nach wie vor bei rund 15 Prozent. Die Frauenquote sorgt also nicht wie erhofft dafür, dass weiblicher Führungsnachwuchs gefördert wird.

Ansätze zur Frauenförderung sollten wegkommen von der Fixierung auf die höchste Managementebene. Frauenkarrieren scheitern vor allem im Mittelbau. Der Ausstieg von Frauen findet auf diesen Ebenen statt. Wer sich nur auf die Top-Jobs fixiert, bewirkt daher wenig.

Mentorings werden zu Frauenklubs

Viele Firmen haben Mentoringprogramme von Frauen für Frauen eingerichtet. Sie sollen als Gegengewicht zu den sogenannten Old-Boys-Networks, also den Karrierenetzwerken von Männern, dienen. Seit Ende der 1990er-Jahre wird Frauen-Mentoring in ­vielen Firmen, aber auch Hochschulen als Massnahme zur beruflichen ­Förderung von Frauen angeboten.

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In einigen Firmen sind diese Mentoringprogramme aber nur von Frauen für Frauen gedacht. Das widerspricht dem eigentlichen Ziel dieser Massnahme, das in den ersten Fachartikeln zum Thema genannt wird. Das Mentoring soll nämlich dazu da sein, etablierte Geschlechtshierarchien aufzulösen oder zumindest durchlässig zu machen. Das wird mit Mentoringprogrammen von Frauen für Frauen nicht erreicht.

Firmen sollten Mentoringprogramme daher unabhängig vom Geschlecht installieren, nur so können die Effekte dieser Massnahme genutzt werden. Eine Isolierung der Frauen in Frauenzirkeln innerhalb der Firma ist genauso wenig hilfreich wie isolierte Frauennetzwerke ausserhalb.

Schlechtes Gleichstellungscontrolling

In vielen Schweizer Firmen haben Ansätze zur Verbesserung der Gleichstellung den Status von Sonderprogrammen. Es gibt unzählige Projekte und Einzelmassnahmen, die oft von Einzelpersonen in der Personalabteilung vorangetrieben werden. In wirtschaftlich schlechteren Zeiten verschwinden diese Programme dann schnell wieder in der Schublade.

Ein professionell durchgeführtes Gleichstellungscontrolling ist das genaue Gegenteil dieser Kurzfrist-Massnahmen. Beginnend mit einer ausführlichen Ist-Analyse und der Definition von konkreten Zielen anhand von im ganzen Unternehmen erhobenen Indikatoren wird Gleichstellungspolitik zur Querschnittsaufgabe und erreicht auch die Abteilungen, die von Sonderprogrammen ausgenommen waren.

Firmen, die langfristig und nachhaltig auf Frauenförderung setzen, gehen weg von Sonderprogrammen und Spezialmassnahmen. Sie implementieren ein professionelles Gleichstellungscontrolling, das über einen längeren Zeitraum die Erreichung der Gleichstellungsziele kontrolliert.

Isolation der Frauennetzwerke

Es gibt in der Schweiz eine Reihe erfolgreicher und gros­ser Organisationen für Frauen, die Interessierte in ihrer Karriere und ihrer Vernetzung unterstützen. Oft entwickeln sich diese Netzwerke aber zu Vereinen, die völlig abgekoppelt von den Unternehmen arbeiten.

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Der Boom der Frauennetzwerke ist wohl ein Symptom dafür, dass es die Möglichkeiten zum Austausch und zum Karrierenetworking in den Unternehmen selbst noch immer zu wenig gibt. Immerhin findet das Engagement der Frauen für diese Netzwerke in den allermeisten Fällen in der Freizeit statt. Die Abkoppelung der Frauennetzwerke von Firmen schwächt aber das Potenzial dieser Netzwerke.

Firmen müssen sich den Frauennetzwerken öffnen. Mit ihrem Know-how können Netzwerke Firmen helfen, geeignete Massnahmen zur Frauenförderung zu finden. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen sollten aufgrund beschränkter finanzieller Mittel auf diese Netzwerke zugreifen. Und Frauennetzwerke sollten Angebote für KMU ausbauen.

Keine Lösung für Teilzeit-Sackgassen

Arbeit in Teilzeit ist vor allem auf der unteren und mittleren Managementebene verbreitet. Für viele Frauen bedeutet der Einstieg in Teilzeitmodelle den langsamen Ausstieg aus der Karriere. Für dieses Problem gibt es immer noch zu wenig Lösungen.

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Ein von Schweizer Organisationsberatern entwickelter Hilfsansatz ist das Modell des Topsharing. Im Grunde bedeutet er nichts anderes als Jobsharing auf Führungsebene. Die ersten Experimente mit diesem Modell, das von einem Monitoring der ETH Zürich begleitet wurde, waren vielversprechend. Wenn sich zwei kompetente Personen eine Führungsaufgabe teilen, behält die Position unternehmensintern ihre Bedeutung und die Karriere der Stelleninhaber wird nicht ausgebremst. Die Abwertung der Position, für die in Teilzeit gearbeitet wird, wird vermieden.

Rekrutierung vernachlässigt Mittelbau

Die sogenannte Leaky Pipeline ist eines der schwerwiegendsten Hindernisse für die Förderung von Frauen in Unternehmen. Analysiert man nämlich den Anteil von Frauen und Männern in einer Firma über einen längeren Zeitraum und verschiedene Karrierestufen hinweg, zeigt sich, dass der Frauenanteil im Zeitverlauf stetig sinkt. Vor allem ab der Junior-Management-Ebene bis zum Ende der Middle-Management-Ebene sinkt der Frauenanteil drastisch, während der Anteil von Männern auf allen Ebenen relativ stabil bleibt.

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Firmen, die Gleichstellungsmassnahmen ernst nehmen, analysieren genau, wo bei ihnen das Leaky-Pipeline-Phänomen beginnt. Experten empfehlen eine gezielte Rekrutierung von Frauen auf dieser Managementebene und Massnahmen, die das Ausscheiden von Frauen verhindern. Es ist sinnlos, neue Frauen auf Junior-Management-Ebene oder auf der höchsten Führungsstufe anzustellen, solange die Verluste im Mittelbau nicht systematisch ausgeglichen werden.

Schwarz-Weiss-Denken schadet Diversity

Frauenförderung entstand aus zwei Grundannahmen heraus: Die erste geht davon aus, dass Frauen und Männer gleich sind und daher Anspruch auf gleiche Karrieren haben, die zweite ist der Ansicht, dass Männer und Frauen verschieden sind und daher Massnahmen ergriffen werden müssen, um Frauen als Benachteiligten im Karriereverlauf zu helfen.

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Eine dieser Annahmen als Fundament der Frauenförderung zu nutzen, bringt uns in der heutigen Arbeitswelt aber nicht mehr ­weiter. Arbeitnehmer werden immer anspruchsvoller, ihre Forderungen an Arbeitgeber steigen, und zwar geschlechtsunabhängig.

Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Entwicklungschancen und gleichzeitig eine erfüllende Tätigkeit werden inzwischen von Männern genauso gewünscht wie von Frauen. Und nicht selten verlangt jeder Arbeitnehmer seine Idealvariante.

Firmen stehen vor der grossen Herausforderung, sich aus dem Schwarz-Weiss-Denken bei der Frauenförderung zu lösen und auf die komplexer gewordenen Bedürfnisse von Frauen und Männern zu reagieren.

Förderungen werden instrumentalisiert

Frauenförderung hat in den letzten Jahren das Image eines Allheilmittels für Firmen erhalten. Wer den Frauenanteil erhöht, darf sich auf höhere Umsätze, kreativere Leistungen und mehr Gewinn freuen. Experten mahnen aber zur Vorsicht bei solchen Interpretationen, weil sie Frauenförderung instrumentalisieren und gleichzeitig die bisher ignorierten Probleme, etwa der Frauen im mittleren Kader, weiter ausblenden.

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Der Berner Ökonomieprofessor Norbert Thom etwa bezeichnet die kausale Zurechnung des Gewinns auf die geschlechtsbezogene Zusammensetzung des VR-Gremiums als gewagt. Entscheidungsbefugnisse im Verwaltungsrat seien nämlich international kaum vergleichbar. Sauber kontrollierte Zusammenhänge herzustellen, sei unmöglich.

Frauenförderung sollte grundsätzlich nicht zum Label für die Lösung aller Probleme werden. Es ist zudem zynisch, wenigen Frauen in Top-Jobs die Steigerung von Renditen zuzurechnen und den statistisch bewiesenen Braindrain von Frauen im mittleren Management achselzuckend hinzunehmen.