Der prominenteste Trennungsfall der letzten Zeit ist der Baustoffkonzern Sika: Dort will die jahrzehntelang herrschende Familie seit 2014 als Ankeraktionärin aussteigen. Über Jahre hat sie sich langsam und stetig vom Unternehmen entfremdet, operativ ist ohnehin schon lange niemand mehr im Management tätig. Schliesslich kommt es zum Bruch und zum Wunsch, aus dem Aktionariat vollständig auszusteigen.

Sika ist bezüglich Aktionärsstruktur kein Einzelfall. Bei Dutzenden von grossen Firmen stellen weitverzweigte Familien das Rückgrat des Aktionariats. Doch oft divergieren die Interessen, manchmal gibt es Streit untereinander, wie seinerzeit bei den Jacobs-Brüdern vor 20 Jahren, und so lautet die Frage für manche Unternehmerfamilien in zweiter, dritter oder vierter Generation: Wie schaffen wir es, den Krieg um das Erbe zu meiden und den Frieden und Fortbestand als Ankeraktionärin zu wahren?

«Es braucht eine gute Gesprächskultur»

«Ganz offensichtlich ist das Thema aktueller als vor zehn Jahren», sagt Heinrich Christen von EY. «Wir verzeichnen eine deutliche Zunahme von Anfragen für Beratungen.» Christen führt die Sparte Family Business beim Wirtschaftsberater und hat sowohl mit KMU wie auch mit grossen Unternehmen zu tun. Aber auch unabhängige, selbstständige Berater bieten sich den Familienmitgliedern einer Unternehmerdynastie immer häufiger als Coach an.

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Wen immer man fragt: Das Wichtigste für das Zusammenbleiben eines Familienaktionariats sind die Strukturen. Oft leben Cousins, Schwestern und Kinder verstreut, oft auf anderen Kontinenten, und haben nur noch wenig miteinander zu tun. Da braucht es regelmässige Familienversammlungen, einen Familienrat, wo die Bedürfnisse der einzelnen und damit Konfliktpotenzial auch wirklich diskutiert werden können. Einmal im Jahr reicht da in der Regel nicht. «Und es braucht eine gute Gesprächskultur - ohne Dominator», sagt Felix Helg von Helg Consulting. Sonst sei späterer Zwist absehbar.

Wichtige Familienverfassung

Ins Kapitel Strukturen gehören auch Gremien, eine Familienverfassung und ein Aktionärsbindungsvertrag, der klar regelt, wann und unter welchen Bedingungen einzelne Mitglieder aussteigen können. «Wichtig ist, dass diese Verträge nicht ewig gültig sind, aber auch nicht nur fünf Jahre», sagt Christen. Der Familienverfassung kommt dabei eine überragende Rolle zu, auch wenn sie nicht rechtsverbindlich ist. «Darin einigen sich die Mitglieder auf Werte und Grundsätze, auf die langfristige Strategie der Familie», so Helg. So wird die Verfassung zur einigenden Klammer. Eine Generation ist der optimale Zeithorizont.

So macht es auch die zahlenmässig grosse deutsche Familie Henkel, die weitherum als Vorzeigebeispiel dient. Der Henkel-Vertrag verlängert sich beispielsweise nicht automatisch. Ein Komitee muss fünf Jahre vor dem Auslaufen des alten Vertrages beginnen, einen neuen aufzusetzen. Alles muss neu verhandelt werden, die Ziele, unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen, die Regeln. Die Pflicht zur Gestaltung führt zu einem familienweiten Projekt, das den Zusammenhalt fördert.

Gelungene Schweizer Beispiele

Doch nicht nur die Kommunikation innerhalb der Familie ist wichtig, sondern auch jene zum Unternehmen. Es braucht den regelmässigen Informationsfluss zwischen Familienaktionär und Management. Je mehr die Familienmitglieder die Unternehmensstrategie verstehen, sich damit sogar identifizieren können, desto besser.

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Gelungene Beispiele in der Schweiz sind etwa die beiden Familienstämme Maus und Nordmann, die zusammen den Milliardenkonzern Maus Frères kontrollieren. Zum Imperium gehören die Warenhauskette Manor, die Jumbo-Baumärkte, Modemarken wie Gant, Aigle und Lacoste oder auch eine Kreditkartenfirma. «Unser leitendes Prinzip», so schrieb schon vor zehn Jahren der damalige Verwaltungsratspräsident Philippe Nordmann, «ist das Überdauern unseres Familiengeschäfts.»

Man habe verstanden, dass der Zusammenhalt entscheidend sei und dass man sich von zu individualistischen Geschäftsleuten fernhalten solle, meinte er. Auch beim Pharmakonzern Roche fällt die Familie nicht auseinander. Und beim Rohstoffkonzern Louis Dreyfus ist Margarita Louis-Dreyfus daran, Strukturen zu schaffen, die das Unternehmen langfristig in die Hände ihrer Kinder legen sollen.

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Die übertriebene Renditeerwartung

Natürlich fällt alles leichter, wenn es dem Unternehmen gut geht und die Dividenden sprudeln. Dann nehmen die Zentrifugalkräfte in der Regel sofort deutlich ab. «Oft scheitert es allerdings an zu hohen Erwartungen der Familie», so Christen. Deshalb müssten die Renditeerwartungen gegenseitig klar definiert werden. Doch es gibt weitere Gefahren, die beständige Familienaktionariate bedrohen, und hundert Gründe, warum jemand plötzlich aussteigen will: Um das Risiko zu diversifizieren oder weil plötzlich erhöhter Liquiditätsbedarf besteht.

Eine verfahrene Situation wegen sonstiger Familienstreitereien oder schlicht Desinteresse am Unternehmen gehören zu den häufigsten Gründen. Zudem: Ein Unternehmen zu besitzen, ist verpflichtend und kann damit auch belastend sein. Die Erben sind oftmals schlicht überfordert. Bei allem Coaching: Manchmal ist eine Trennung einfach richtig.

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