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Wie Firmen wechselfreudige Millenials halten können

Millenials
Millenials wollen immer Neues - sie sind in der Firma nicht einfach zu halten. Quelle: Brigitta Garcia Lopez

Knapp die Hälfte der jungen Schweizer Arbeitnehmer plant einen Jobwechsel. Wie können Firmen sie halten?

Von Stefan Mair
am 11.10.2018

Das Erstaunen ist bei älteren Führungskräften immer wieder gross: Warum in aller Welt will das Jungtalent schon wieder kündigen? Erst vor kurzem angestellt, ausgestattet mit einem attraktiven Gesamtpaket und ohne jeden Konflikt oder böses Blut liegt eine Kündigung auf dem Tisch.

Nein, es liege nicht am Geld, sagt der Abgänger im Austrittsgespräch, irgendwas mit der Kultur wird im Nebensatz erwähnt und der Wunsch nach Neuem. Für viele HR-Verantwortliche und Führungskräfte ist diese Wechselfreudigkeit und scheinbare Furchtlosigkeit vor jeder Veränderung irritierend.

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Und das Phänomen greift um sich: Gemäss einer Umfrage der Beratungsfirma Universum wollen nicht weniger als 41 Prozent der jungen Schweizer Arbeitnehmer ihren Arbeitgeber innerhalb eines Jahres wechseln. Unter ihnen besonders viele Berufseinsteigerinnen und -einsteiger, die anscheinend nichts allzu lange in einem Büro halten kann.

Veränderungswillen erkennen

Wie kann man also gegensteuern und wie erkennt man Wechselwilligkeit früh genug? «Ich sage jeweils zu unseren Talenten, sie sollen die Hand heben, wenn sie sich einen Wechsel wünschen», sagt Jean-Christophe Deslarzes, Head Human Resources des Industrieriesen ABB (siehe Interview rechte Seite). Sie sollen, wenn sie Ambitionen haben, sich erst einmal innerhalb des Unternehmens umschauen, weil ABB im Hause selbst verschiedene berufliche Laufbahnen und Karrierewege zur Verfügung hat.

Für eine firmeninterne Alternative interessieren sich junge Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer aber nur, wenn ihre Bedürfnisse nach Veränderungen registriert werden. Hier kann beispielsweise eine Vertrauensperson im HR bedeutend sein, die die Wechselwilligkeit von Mitarbeitenden registriert und im Gespräch nach Alternativen sucht. Die Herausforderung dabei ist, dass sich der jeweilige Abteilungsleiter, den der Mitarbeiter verlassen wird, nicht übergangen fühlt. Um aus dem Wechselwunsch auch eine firmeninterne Alternative zu entwickeln, braucht das HR natürlich genügend Vernetzung und Einfluss in der Firma.

Umfangreiche Firmenprogramme

Idealerweise wissen junge Arbeitnehmer, Abteilungsleiter und grundsätzlich die ganze Firma, dass die Bedürfnisse von jungen Mitarbeitenden, die sich verändern wollen, nicht an der Abteilungsgrenze scheitern, sondern bis in hohe Ebenen gehört werden.

Was sind weitere konkrete Projekte, die sich bewährt haben? Ausgezeichnet für ihren Umgang mit der jüngsten Arbeitnehmergeneration, der Generation Y, wurde die Schweizer Zentrale des Pharmamulti Bristol-Myers Squibb. In diesem Unternehmen gibt es eine ganze Reihe von Massnahmen, damit es für junge und anspruchsvolle Mitarbeitende attraktiv bleibt.

Diese Massnahmen finden sich einerseits auf globaler Ebene des Weltkonzerns und auf lokaler Ebene in der Schweiz. So wird etwa vom CFO das Programm «Climb» gesponsert. Gemeint ist damit «Cultivating Leadership and Innovation for Millennials and Beyond». Gefördert wird in diesem Programm die Diskussion über Wertehaltungen und darüber, wie sich jene der Generation Y von jenen der älteren Stammbelegschaft unterscheiden.

Obligatorische Trainings

Climb ist ein Programm, welches der Generation Y die Möglichkeit gibt, ihre spezifischen Wertehaltungen und Perspektiven in den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens einzubringen, erläutert dazu Michelle Lock, General Manager bei Bristol-Myers Squibb. Teilnehmen können die Vertreter der Generation Y auch am One-Young-World-Programm der Firma. Dort haben junge Führungskräfte die Möglichkeit, sich mit Promis wie Kofi Annan oder Bob Geldof über drängende Zukunftsfragen auszutauschen und danach neue Ideen innerhalb der Firma zu präsentieren. Wichtig für das Unternehmen sei es zudem, den Dialog zwischen den Generationen zu fördern. So sind für alle Mitarbeitenden Diversity-and-Inclusion-Trainings in der Schweiz obligatorisch.

Bei ABB versucht man die Firmenkultur so anzupassen, dass sie für junge Mitarbeiter attraktiv ist. Dafür wurden sogenannte Wertepaare entwickelt, die die kulturelle Ausrichtung des Unternehmens beschreiben sollen. «Wir haben Kernverhaltensmerkmale identifiziert, die wir bei ABB entwickeln wollen. Und diese Kernverhaltensmerkmale wurden in alle unsere Prozesse eingebettet. Beim Rekrutieren von Mitarbeitenden und beim Assessment; beim Einarbeiten und bei der Beförderung von Mitarbeitenden berücksichtigen wir alle diese Werte», so der ABB-Personalchef.

Eines dieser Wortpaare ist etwa Sicherheit und Integrität, was Arbeitssicherheit, aber auch Integrität im Geschäftsverhalten beinhaltet. Auch Vertrauen spielt eine wichtige Rolle und soll etwa die Offenheit der Kommunikation erzeugen, die einen Wechselwunsch innerhalb der Firma möglich macht.

Entscheidende Rekrutierung

Für Marco Behrmann, Leadership-Experte, der unter anderem am Zentrum für Unternehmensführung in Thalwil arbeitet, ist die Arbeit an der Firmenkultur entscheidend: «Es geht gerade bei jungen Mitarbeitern darum, sinnvolle Tätigkeiten zu vollbringen, die zum persönlichen und zum Firmenwertegerüst passen», so der Coach. «Mitarbeiter gerade jüngerer Generationen binden sich ohnehin nicht für einen Arbeitgeber auf Dauer – natürlich unterscheiden sich die Interessen und die Ausprägung dieser Tendenz – aber sie binden sich länger, wenn der Bezug zur Strategie der Organisation und auch ein gesellschaftlicher oder weltlich relevanter Beitrag geschaffen wird.» Zudem legt die jüngere Generation ebenfalls viel Wert auf Freiheit bei der Gestaltung der Arbeitsverteilung. Investieren sollten Firmen in die Klärung der Frage nach dem Warum der Arbeit. Das Wie sollte stärker Mitarbeitern überlassen werden.

Firmen, die die gut ausgebildeten und gleichzeitig idealistischen Vertreter der Generation Y halten wollen, sollten ihnen immer wieder Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen, was nicht unbedingt eine Karriere in einer Hierarchie nach oben sein muss. Die Arbeit in Projekten oder die Übernahme von Fachverantwortung kann auf manche mehr Reiz ausüben.

Auch die Stichworte Jobrotation, flexible Arbeitszeiten und -orte oder die Erläuterung des grösseren Kontextes, in dem die Arbeit stattfindet, können motivierend wirken. «Bei der Employer Brand der Zukunft spielen die Führungskultur, die Werte der Organisation und natürlich das Auftreten der einzelnen Menschen der Organisation vom ersten bis letzten Kontakt eines potenziellen Mitarbeiters eine grosse Rolle», ist sich Marco Behrmann sicher.

Dem Recruiting komme an dieser Stelle eine besondere Bedeutung zu. Einerseits sei es wichtig, hier qualitativ gute Prognosen auf Passung und Potenzial zu machen (übrigens nicht auf Erfahrung und Kompetenz, das wäre zu statisch gedacht). Anderseits gelte es, nicht maschinell, sondern menschlich zu wirken, bereits im Bewerbungsprozess nahbar zu sein. «Mitarbeiter sollten wie Kunden behandelt werden – damit diese dann für die Kunden die richtigen Dinge tun.» Und daraus ergibt sich dann der Unternehmenszweck und die Rentabilität im alten Sinne.

Es muss nicht immer eine Karriere in der Hierarchie nach oben sein.

Die Ängste der Jungen

Gemäss einer Studie der Beratungsfirma Universum unter jungen Berufseinsteigern befürchten 41 Prozent, dass ihr Job nicht ihrer Persönlichkeit entspricht. Für 46 Prozent der Befragten ist die grösste Angst, dass sie keine Entwicklungsmöglichkeiten im Job haben. Für 39 Prozent der jungen Berufseinsteiger ist mangelnde Internationalität der Firma ein Problem.