Alex Krauer - UBS Präsident

Seiner Ausstrahlung nach hätte Alexander Krauer (68) ein prima Pastor werden können. Mit seinen fein geschnittenen Zügen, seinem erhabenen Duktus und den ausdrucksstarken, höchste Sensibilität verratenden Händen würde dieser selbstlos wirkende Mann – obschon er jährlich Millionen einsteckt – problemlos auf jede Kanzel passen. Den Gestus des gütigen Menschenfreunds hat der bald siebzigjährige Chemieveteran und derzeitige VR-Präsident bei der Fusionsbank UBS im Verlauf seines reich befrachteten Arbeitslebens zur Perfektion kultiviert. Und die meisten Leute nehmen ihm das kleidsame Seelsorgerimage auch ab. Man könne in der Schweiz fragen, wen man wolle, frotzelte die «Weltwoche» über diese Lichtgestalt der helvetischen Managementszene: Alex Krauer besitze «ein Renommee, das die päpstliche Heiligsprechung zu Lebzeiten nahe legt».

Er sei ein Wirtschaftsführer mit Gemeinsinn und sozialem Augenmass, heisst es in zahllosen Kommentaren. Gepriesen wird Krauer als eine Person, die unverrückbar zu ihrem Wort und zu ihren moralisch-ethischen Grundwerten stehe. Der hagere Elder Statesman aus Basel: ein unkorrumpierbarer Garant des Vertrauens. Kein Wunder, schien es für den Job an der UBS-Spitze im ganzen Land nur einen Kandidaten zu geben, als die Fusionsbank Anfang Oktober 1998 wegen fahrlässiger Hedgefund-Konstruktionen in arge Turbulenzen geriet und der glücklose VR-Präsident Mathis Cabiallavetta abtreten musste. Sein Nachfolger: der «Überflieger» vom Rheinknie und von den Medien gehätschelte Vollstrecker der Novartis-Fusion, Alex Krauer. «Vertrauen kann man nicht erwerben, es wird einem geschenkt», begründet dieser die Gnade seiner schier wasserdichten Glaubwürdigkeit.

Der Glorienschein des Chemieveteranen wäre perfekt, wenn sich nicht in Bezug auf seinen unternehmerischen Leistungsausweis zuweilen tiefere Zweifel einschlichen. Was die Situation bei der 1996 zusammengebauten Novartis betrifft, so durfte sich Krauer dort in den Anfangsjahren zwar noch als weiser Vollstrecker eines zukunftsgerichteten, weil unabdingbar gewordenen Megamergers profilieren – bevor er sich just zu dem Zeitpunkt verabschiedete, als in Basel die eigentliche Knochenarbeit begann.

Selbst wenn seine Demission im April 1999 freiwillig erfolgt wäre, wogegen bei Licht besehen vieles spricht, hat sich der vertrauensbildende VR-Obmann und Aufpasser von CEO Daniel Vasella mit diesem Timing keine Meriten erworben. Nachdem die Anfangseuphorie an der Börse verpufft und die kurzfristigen Fusionssynergien aufgebraucht waren, machte sich der langjährige Ciba-Boss sang- und klanglos aus dem Staub.

Zurück blieb ein kulturell entwurzelter und von Gräben durchzogener Pharmagigant mit einem noch jungen, relativ unerfahrenen General Manager an der Spitze – einem Mann notabene, der hundertprozentig in der paternalistischen Sandoz-Tradition steht und in Personalunion seither auch noch das Präsidium bekleidet.

Prediger des Stakeholder-Value
Auch bei seinem neuen Arbeitgeber, der UBS, hat Krauer den für eine Publikumsgesell-schaft zentralen Shareholder-Value – verstanden als börsenrelevantes Äquivalent unternehmerischer Wertschöpfung – bis dato nicht merklich zu heben gewusst. «Für die UBS-Aktionäre hat Krauer bisher allenfalls wertstagnierend gewirkt, mehr nicht», fasst Mirko Sangiorgio, Chefanalyst bei der Privatbank Pictet & Cie, das wenig erbauliche Ergebnis zusammen (siehe nebenstehende Grafik zur Kursentwicklung). Sehr viel prononcierter geht ein nicht genannt sein wollender Grossanleger mit dem Bankpräsidenten ins Gericht: «Krauer ist das Gegenteil von König Midas», schimpft er. «Alles, was der anfasst, wird zu Mist.»

Der weit verbreiteten Gier nach dem schnellen Börsenreibach hält Krauer seine Vision eines zivilisierten Stakeholder-Kapitalismus entgegen. Gemäss diesem intellektuell ebenso faszinierenden wie in der Realität nur schwer überprüfbaren Denkmodell sollen nicht nur die Kapitalgeber, sondern letztlich alle Anspruchsgruppen – Mitarbeiter, Lieferanten, Aktionäre, Kunden und die Öffentlichkeit – gleichermassen auf ihre Rechnung kommen. Wenn zuweilen unterstellt wird, sein Führungsstil und seine Vorstellung von partizipativer Unternehmenskultur stünden im Widerspruch zu den Interessen der Aktionäre, so wehrt sich Krauer heftig gegen diese Auffassung: «Dem ist nicht so.»

Nicht nur im öffentlichen Diskurs, auch was sein Privatleben angeht, nährt der Doyen unter den Schweizer Industriekapitänen den Eindruck nobler Bescheidenheit. Im Gegensatz zu vielen anderen Wirtschaftsbossen, die ihre materielle Potenz mittels der Errichtung von pompösen Villen zur Schau stellen, lebt Krauer seit Jahr und Tag in einem unscheinbaren Eigenheim in der Fiskaloase Riehen bei Basel. Mit so etwas Profanem wie Bargeld gibt sich ein Mann wie er nur im Notfall ab: Am Bancomaten stand Krauer nach eigenem Bekunden noch nie. Das Zählen von Münz überlässt er heute demonstrativ seiner Frau, während er selbst die grossen Scheine schon einmal in Aktien anlegt und nach Jahrzehnten in lukrativer Stellung bei der Basler Chemie nach menschlichem Ermessen über ein Privatvermögen in hoher zweistelliger, wenn nicht gar dreistelliger Millionenhöhe verfügt.

Prägend für den Manager Krauer und das Bild, das sich die Öffentlichkeit von ihm macht, war die Chemiekatastrophe von Schweizerhalle. Als es am 1. November 1986 in einem Lager der Konkurrenzfirma Sandoz zum berüchtigten Brand kam, benutzte er – inzwischen zum Chef von Ciba-Geigy aufgestiegen – dieses Fanal, um der eigenen Branche gehörig ins Gewissen zu reden. Mit einem Schlag sei ihm damals bewusst geworden, dass zwischen Öffentlichkeit und chemischer Industrie «ein Vertrauensbruch» entstanden und folglich für die Zukunft von Ciba-Geigy und der gesamten Chemie die «Akzeptanz in Öffentlichkeit und Gesellschaft» entscheidend geworden sei.

«Wer kurzfristige Gewinnmaximierung betreibt, wer einem einseitigen Wachstumsenthusiasmus huldigt, der sägt letztlich an dem Ast, auf dem er sitzt», postulierte Krauer 1989 in einem von der Konkurrenz mit Unverständnis und Zähneknirschen zur Kenntnis genommenen Interview mit dem Nachrichtenmagazin «Der Spiegel». Und weiter: «Alle Mitarbeiter müssen wissen, dass der Firmenspitze von Ciba-Geigy nicht der forcierte Mengenabsatz wichtig ist, sondern der richtige Umgang mit den Produkten.»

Hinter solchen Schalmeienklängen stand Krauers Glaube, dass die Aktionäre von Ciba-Geigy eine gesellschaftlich und ökologisch verantwortungsvolle Unternehmenspolitik auch auf Kosten von Umsatz und Gewinn gutheissen würden. Kurzfristig gebe es zwar noch einen gewissen Konflikt zwischen Ökologie und der Ökonomie, wie sie heute organisiert sei, gab Krauer zu bedenken. Lang-fristig aber seien die beiden aufeinander angewiesen und würden sich optimalerweise sogar ergänzen. Daher, so der verführerische Schluss des Ciba-Gewaltigen, liege eine solche Politik auch im Interesse der Aktionäre. Vom Prinzip her hatte Krauer mit seiner Analyse wohl Recht. Nur in Sachen Timing lag er um Welten daneben. Sein Appell von 1989 ist bis dato Zukunftsmusik geblieben und hat sich – wenn man etwa die Aktienkursentwicklung bei Ciba Spezialitätenchemie zu Rate zieht – beileibe noch nicht in einer entsprechenden Bewertung niedergeschlagen.

Fatale Strategiefehler bei Ciba-Geigy
Nicht nur innerhalb der chemischen Industrie stiessen Krauers Voten auf Unverständnis. Auch Umweltschutzkreise trauten dem Konzernchef nicht über den Weg. Dies erst recht, als Krauer die Interessen seines Unternehmens in den Zukunftssparten Gen- und Biotechnologie kurze Zeit später umso kompromissloser durchzusetzen begann. Auf Sicherheitseinwände in diesem für den Konzern strategisch vitalen Bereich reagierte der Ökobewegte pickelhart. Um politisch nicht erpressbar zu werden, wie er es damals ausdrückte, entschied Krauer 1991, eine neue Biotechnologieanlage zur Gewinnung des Blutgerinnungsmittels Hirudin nicht, wie ursprünglich geplant, am Stammsitz des Konzerns in Basel-Stadt, sondern zwecks Umgehung von Einsprachen aus der Bevölkerung in der französischen Grenzgemeinde Huningue errichten zu lassen.

Unternehmerisch geriet der Millionenbau jenseits der Grenze zu einem grossen Flopp: Seit seiner Fertigstellung im Sommer 1997 steht das umstrittene Biotechnikum nämlich leer. Wie Novartis unlängst verlauten liess, soll die Investitionsruine aus der Ära Krauer bis im Jahr 2002 unter Aufwendung von 136 Millionen Franken umgebaut und damit eventuell doch noch nutzbar gemacht werden.

Im Gegensatz zu Krauers löblichem, aber letztlich fehlgeschlagenem Versuch, im Bereich der klassischen Chemie eine ökologischere Variante mit Beginning- statt End-of-pipe-Methoden zu etablieren, ging man bei der Firma, die das Unglück von Schweizerhalle zu verantworten hatte, kommunikativ und sozialpolitisch auf Tauchstation. Als Folge der straff hierarchischen Organisation unter Konzernchef Marc Moret hob Sandoz die ökologische Chemie höchstens im Rahmen der allgemeinen Tendenz hervor, sich aus Imagegründen umweltbewusst darzustellen.

Und ihr als Autokrat verschrieener Präsident, der sich nach dem Unglück von Schweizerhalle – statt sich seinen Kritikern zu stellen – ostentativ in die Romandie abgesetzt hatte, wurde für sein Verhalten auch noch belohnt. Betriebswirtschaftlich gesehen, hatte Moret trotz seiner erheblichen Kommunikationsdefizite wesentlich mehr Erfolg als Krauer. «Die Sandoz mit grünem Mäntelchen rentierte nach Schweizerhalle besser als die mit ökologischen Versuchen im Sinn von Beginning of pipe agierende Ciba-Geigy», schreibt der Basler Schadstoffexperte Martin Forter in seiner noch unveröffentlichten Dissertation «Farbenspiel – Hundert Jahre Umweltnutzung durch die Basler chemische Industrie», die demnächst im Chronos-Verlag erscheint.

Mit seiner Vision 2000, die für den Ciba-Geigy-Konzern Ende der Achtzigerjahre eine Umsatzrentabilität von acht Prozent als Zielwert vorsah, erlitt Krauer wenig später Schiffbruch. Um innerhalb des rasant sich verändernden Branchenumfelds aus eigener Kraft zu überleben, entpuppte sich diese Vorgabe als viel zu knapp. Bei einer Börsenkapitalisierung, die Anfang der Neunzigerjahre zwischen 20 und 25 Milliarden Franken stagnierte, musste jederzeit mit der Möglichkeit einer unfreundlichen Übernahme gerechnet werden.

Hinzu kam, dass Krauer getreu seiner vorsichtig-abwägenden Art den hohen Diversifikationsgrad von Ciba-Geigy viel zu lange durch sämtliche Böden hindurch verteidigte. Das Ergebnis war ein für die Anleger unattraktiver, weil kaum mehr überblickbarer Gemischtwarenladen, ein Unternehmen der Spezialitätenchemie-Branche im weitesten Sinn, umlagert von einer breiten Gamme an mehr oder minder artverwandten Geschäftsfeldern wie Pharmazeutika, Pflanzenschutz, Textilfarbstoffe, Additive, Kontaktlinsen, Komponentenkleber und so weiter.

Über dem hehren Vorsatz, die Chemieproduktion emissionsärmer zu gestalten, verlor Krauer das für den Konzerngewinn zentrale Pharmabusiness vorübergehend fast aus den Augen. Obschon der Patentschutz des langjährigen Kassenschlagers Voltaren am Auslaufen war, herrschte in der Pharmapipeline gähnende Leere. Kein Wunder, befand sich Krauers Musterbetrieb seit Ende 1994 auf Partnerschau und musste tatsächlich froh sein, als der instinktsichere Sandoz-Präsident Monate später dann auch zugriff. Als Schulterschluss zweier gleichberechtigter Firmen angekündigt, gleicht im Rückblick auch die Grossfusion von 1996 viel eher einer Übernahme.

Gemessen an der bei Novartis heute dominierenden Unternehmenskultur wurde Ciba-Geigy de facto von der aggressiveren Sandoz übernommen, genau so wie die alte Union Bank of Switzerland zwei Jahre später vom kleineren Bankverein geschluckt wurde. Das Fazit: Trotz jahrelanger Verharmlosungsrhetorik wurde die auf Konsens und Partizipation gebaute Ciba-Geigy-Kultur letztlich eben doch den Interessen der Shareholder geopfert. «Krauer hat den Ciba-Konzern ruiniert und mit seiner verfehlten Strategie fusionsreif gemacht», bringt ein Basler Pharma-Manager seine Sicht der Dinge absolut schonungslos auf den Punkt.

«Was Krauer im Spiegel-Interview angekündigt hatte, führte in den acht Jahren bis Novartis noch nicht zu den ökologischen Produkten aus weniger umstrittenen Stoffen, von denen er sich Wachstum und eine führende Stellung seiner Firma im Weltmarkt versprochen hatte», erklärt Chemieforscher Martin Forter dessen umweltpolitisches Scheitern. Treffend für die Zwangslage, in der sich Krauers wenig rentable Spezialitätenchemie-Firma damals befand, ist folgende Anekdote: Als sich der Sandoz-Verwaltungsrat Anfang 1996 versammelte, um über das vorläufige Fusions-Agreement zu befinden, soll sich der Ciba-Geigy-Chef bereits eine halbe Stunde vor Sitzungsbeginn telefonisch gemeldet haben. Mit der verhandlungstaktisch doch ziemlich diskutablen Mitteilung, am gegenüberliegenden Ufer des Rheins sei man mit den Bedingungen von Moret grundsätzlich einverstanden. So jedenfalls erinnert sich ein Mitwisser aus der Teppichetage. «Ciba war am Boden und hatte keine andere Wahl», bestätigt auch er.

UBS-Einstieg als Übergangspräsident
Auch die wahren Hintergründe und das Timing von Krauers Wechsel an die Spitze der UBS sind bis dato weitgehend im Nebel geblieben. Fest steht, dass das imagemässig angeschlagene Bankinstitut nach Bekanntgabe eines neuerlichen Milliardenverlusts beim amerikanischen Hedgefund Long-Term Capital Management nichts dringender benötigte als ein vertrauensbildendes Aushängeschild. Er sei «contre coeur» in das höchste Amt bei der UBS getrieben worden und daher bestrebt, dieses so rasch als möglich wieder abzugeben, gab sich der Basler anfangs reserviert. Da er gleichzeitig auch noch das Aufsichtsgremium von Novartis präsidiere, betrachte er sich nur als «Statthalter auf Zeit», vorab in der Funktion eines Headhunters: «Meine Aufgabe ist, möglichst rasch einen neuen Präsidenten zu finden. Dabei werden wir professionell, systematisch und international vorgehen», versprach Krauer. Denn: «Einen Verwaltungsratspräsidenten mit dem nötigen Profil findet man nicht auf der Strasse.»

Pikant, wenn man weiss, dass Krauers Abschied von der Basler Chemie nicht etwa aus freien Stücken erfolgte. Wie BILANZ-Recherchen ergaben, hatte die langjährige Identifikationsfigur der Cibaner bereits anlässlich der Verhandlungen zur Elefantenhochzeit einer Befristung seiner Novartis-Präsidentschaft auf maximal drei Jahre zugestimmt. «Jawohl, ich hatte dies so vorgeschlagen», gibt Krauer heute nach diversen Verbalpirouetten zu verstehen: «Meine Absicht war von Anfang an die, mich bei Novartis für den Zeitraum der Integration als Präsident zu engagieren. Ich hatte mir vorgestellt, dass drei Jahre hierfür ein vernünftiger Zeitrahmen wären.» (Siehe «Salamitaktik» nebenan.)

Eine kaum weniger glaubwürdige Version der damaligen Geschehnisse lautet so: Der Architekt der Novartis-Fusion, Ex-Sandoz-Präsident Marc Moret, soll ausdrücklich auf einer Amtszeitbeschränkung bestanden haben. Ein entsprechender Passus im Fusions-Agreement schrieb Krauers Rücktrittstermin deshalb verbindlich vor.

Im Amt bis zur Alterslimite
Jedenfalls markierte die Nachricht von Krauers Rücktritt als Novartis-Präsident auch noch andernorts eine überraschende Kehrtwende: Mangels geeigneter Anwärter für den hochkarätigen Job bei der UBS beabsichtige er nunmehr doch, das interimistisch übernommene Mandat vermutlich bis ins Jahr 2002 selbst auszuüben und damit bis an die Grenze dessen zu gehen, was die Statuten der Bank in Sachen Alterslimite zulassen, verkündete der 68-jährige, bereits fünffache Grossvater. Und wie ein echter Paterfamilias, der seine angestammte Rolle klaglos zu akzeptieren weiss, setzte der vormalige UBS-Vizepräsident schon beinahe fatalistisch hinzu: «Diese Aufgabe habe ich nicht gesucht, aber jetzt ist es so.»

Was bleibt, ist ein Strauss wohlfeiler Erklärungen und daneben, gewissermassen als Kontrast, drei multinationale Schweizer Konzerne – Novartis, Ciba SC und UBS –, ein jeder belastet mit verbreiteter Skepsis bezüglich der Führungsqualitäten und des operativen Durchsetzungsvermögens auf höchster Managementstufe. Zehntausende von bitter enttäuschten Investoren, die seit Monaten auf den vor sich hin dümpelnden Dividendenwerten dieser drei Publikumsgesellschaften sitzen, würden mit dem Wortlaut ihrer diesbezüglichen Zweifel und Befürchtungen ganze Archive füllen. Ironie des Schicksals: Den Knopf bei der UBS könnte Krauer wohl am einfachsten dadurch lösen, dass er sich gleichwohl vorzeitig in seinen wohlverdienten Ruhestand zurückzieht. Oder gibt es eine schicklichere Art, eine um den Konzern sehr verdiente, als CEO jedoch umstrittene Figur wie Marcel Ospel aus der Schusslinie zu manövrieren, als diese stracks auf den noch etwas würdevolleren Thron eines VR-Präsidenten zu hieven?

«Ich kenne doch meinen Jahrgang», pflegt Alex Krauer im Hinblick auf das fortgeschrittene Stadium seiner bald 45-jährigen Managerkarriere zu sagen. Und für die Zeit nach seinem unausweichlichen Abgang, versichert der Säulenheilige der Schweizer Wirtschaft, mache er sich bisweilen auch heute schon seine Gedanken. Obschon sich der Unternehmensführer mit dem pastoralen Anstrich längst in die Liste der reichsten Schweizer eingereiht hat, glaubt er «ziemlich normal geblieben» zu sein, wie sich Alexander Krauer in einem Interview mit der «Schweizer Illustrierten» einmal selbst charakterisierte: Sonntags geht er bisweilen gern mit seinem Hund spazieren und stellt sich danach – völlig unprätentiös – im Selbstbedienungsrestaurant auf St. Chrischona für einen Kaffee an. Wie alle anderen Normalsterblichen auch.