Die hehren Absichten der Corporate- Governance-Diskussion will ich nicht bezweifeln. Einmal mehr hat sich aber gezeigt, dass der Weg zur Hölle mit guten Absichten gepflastert ist.

Die seit über zehn Jahren mit zum Teil mittelalterlichem Dogmatismus geführte Auseinandersetzung hat zum Gegenteil dessen geführt, was beabsichtigt war: zu den grössten Skandalen von Betrug an Aktionären, zur grössten Kapitalvernichtung und zu den schlechtestgeführten Unternehmen, zu den historisch raffiniertesten Bilanzfälschungen und zur schlimmsten Sorte von Wirtschaftskriminalität. Als Reaktion darauf sind im Zeitalter der Deregulierung die monströsesten Regulierungswerke der Geschichte entstanden. Shareholder-Value und Wertsteigerung haben zu einer der grössten Fehlentwicklungen der Wirtschaft geführt, zur Fehlallokation von Ressourcen, zu Innovations- und Investititionsfeindlichkeit und zur systematischen Irreleitung der Unternehmensführung. Niemand wollte das; dennoch ist es Realität. Es ist ein Beweis dafür, dass komplexe Systeme nicht mit einfachen Mitteln zu beherrschen sind.

Reformvorschläge, die jüngst unter zögerlich wachsender Einsicht diskutiert werden, Stakeholder-Approach und Corporate Social Responsibility, treiben den Teufel mit dem Beelzebub aus.

Grund der Misere ist die falsch gestellte Kernfrage der Corporate Governance. Sie lautet mit Spielarten: In wessen Interesse soll ein Unternehmen geführt werden? Die Antworten darauf werden in Kategorien von Interessengruppen gegeben, eben im Interesse der Aktionäre oder der Stakeholder. Antworten dieser Art machen Firmen unvermeidbar zum Spielball wechselnder Machtverhältnisse von Interessengruppen. Historisch hat das noch nie funktioniert; im Gegenteil wurde jedesmal die Wirtschaft beinahe ruiniert.

Die falsche Frage ist eine Folge der Antwort auf die noch tiefer liegende Frage nach dem Zweck des Unternehmens. Die Protagonisten haben eine so rasche Antwort parat, dass Zweifel aufkommen, ob sie überlegt ist: Zweck des Unternehmens sei die Gewinnerzielung. Somit bleibt nur noch der Streit, wem der Gewinn zufliessen soll: nur den Aktionären oder auch anderen Stakeholdern.

Dieser Art fixiert, übersieht man eine dritte Möglicheit. Auf falsch gestellte Fragen gibt es keine richtigen Antworten. Die Frage muss also geändert werden. Sie muss lauten: Was ist richtige Unternehmensführung? Das kann heute zuverlässig beantwortet werden. Nur von hier aus lassen sich die Aufgaben der Unternehmensführung und ihrer Kontrolle richtig ableiten. Im Zentrum müssen die Unternehmen selbst stehen und nicht Interessengruppen. Statt des Shareholder-Value ist der Customer-Value zu maximieren.

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Zweck des Unternehmens ist es, zufriedene Kunden zu schaffen. Wer zufriedene Kunden hat, hat immer Aktionäre und kann, wenn nötig, weitere Stakeholder bedienen. Umgekehrt geht es nicht. Auch Arbeitsplätze können nicht Zweck des Unternehmens sein. Das Kriterium von Existenz, Legitimität und Erfolg des Unternehmens ist der Kunde.

Der Kunde ist, entgegen üblicher Meinung, kein Stakeholder, weil er nicht am Unternehmen, sondern an dessen Produkten interessiert ist. Wenn er hier nicht zufrieden stellend bedient wird, geht er woanders hin. Es gibt nur eine zuverlässige Logik für richtige Unternehmensführung: den Kunden besser zu bedienen, als die Konkurrenten das können. Nicht Shareholder-Value und Wertsteigerung, sondern Kundennutzen und Wettbewerbsfähigkeit sind somit die beiden unbestechlichen und nicht manipulierbaren Orientierungsgrössen für die Governance of Corporations.