Praktisch in jedem anderen Unternehmen wäre der Mann fehl am Platz: Unrasiert, ohne Krawatte, dafür mit zu engen Jeans und abgekauten Fingernägeln - so stellt man sich keinen Topmanager vor. Aber schliesslich arbeitet Nick Hayek jun. auch nicht in einem normalen Unternehmen: Als Swatch-Chef ist er verantwortlich für ein Produkt, das sich alle sechs Monate neu erfindet und rund um den Globus als Pop-Ikone der Schweiz angesehen wird. Dass er dazu noch derSohn von Nicolas G. Hayek ist, der mit eben jenem Produkt die Schweizer Uhrenindustrie Anfang der achtziger Jahre vor dem Untergang bewahrt hat und heute als Konzernchef der einzige Vorgesetzte seines Sohnes ist, mag auf den ersten Blick nur wie ein interessantes Detail scheinen - tatsächlich erklärt es viel von seiner Eigenwilligkeit: Nick Hayek kann mehr oder weniger machen was er will, ohne dass er unglaubwürdig wirken oder man es ihm gar übel nehmen würde. Bisweilen wird Nick, der eigentlich George Nicolas Hayek heisst, noch immer mit seinem Vater Nicolas George Hayek verwechselt - erst recht, seitdem sich der weltgrösste Uhrenkonzern mit 14 Marken und 17 700 Mitarbeitern von SMH in The Swatch Group umbenannt hat und damit die Unterscheidung zwischen Swatch als Marke und Swatch als Konzern einen zusätzlichen Tick im geistigen Räderwerk erfordert. Dass er mit 43 immer noch als Junior fungiert, nagt indes nicht an Nicks gesundem Selbstwertgefühl: «Ich werde mit 70 noch der kleine Hayek sein.»

Auch anderweitig ähnelt der Vieltelefonierer mit monatlich vierstelliger Natelrechnung seinem Übervater: Er hat stets zwei Uhren am Handgelenk (bei Nicolas G. sind es je nach Laune bis zu sechs). Dafür trägt er, der seit 1991 mit seiner aus Sarajewo stammenden Frau Liliana verheiratet ist, keinen Ehering, weil er keine Konventionen mag, und keine Krawatten, weil zum Denken das Blut in den Kopf steigen muss. Hayeks geistiger Viagra-Ersatz scheint zu wirken: Kreativität ist unisono die erste Antwort, die erhält, wer nach des Juniors Eigenschaften fragt. Der 43jährige mit dem angegrauten Haar sprudelt vor originellen Ideen, wenn es darum geht, Werbekonzepte oder MarketingEvents auf die Beine zu stellen, und ist bekannt dafür, auch alltägliche Sachen unter überraschenden Blickwinkeln zu sehen. «Für ihn kann es nie crazy genug sein - nichts ist zu utopisch, um es zu realisieren», formuliert es eine Swatch-Managerin. Entsprechend bunt ist seine Mannschaft zusammengewürfelt: Wenn eine Mitarbeiterin ihren Arbeitsplatz passend zu ihrer derzeitigen Haarfarbe in rosa Plüsch einfasst, findet Hayek das toll.
Kein Wunder, dass sich so einer an der HSG nicht wohl fühlte, wo er sich nach der Matura an der Privatschule Montana Zugerberg versuchte: «Das war alles so vernünftig dort!» Auf Studentenfeten sahen ihn seine Kommilitonen kaum, und auch in den Vorlesungen verhielt sich das Energiebündel still und passiv. Seinem damaligen Marketingprofessor Heinz Weinhold ist der Mann, der später den spannendsten Schweizer Marketingposten übernehmen sollte, «nicht speziell aufgefallen».

Nach drei Semestern gab Nick Hayek das Studium auf, um sich einen Kindheitstraum zu erfüllen: Er schrieb sich an einer Pariser Filmakademie ein. Dass der Sohn nun alles andere tat, als der Managementkarriere des Vaters nachzueifern, bereitete seinen Eltern, so Nick, «keine Probleme». Die Zeit in Paris hat Hayek geprägt. Kommerzieller Erfolg war dem Jungregisseur allerdings kaum beschieden: Seine damals gegründete Produktionsfirma Sésame hält sich noch heute mit Underground-Filmen knapp über Wasser. Hayeks grösstes Projekt, «Family Express», mit Peter Fonda und Laszlo Kish, eine Mischung aus Komödie und Roadmovie, gewann zwar 1992 in Vevey den Preis als beste Schweizer Komödie. In die Schweizer Kinos schaffte es das mit Millionenaufwand gedrehte Werk trotzdem nicht. «Ein modernes Märchen, weit weg von der Realität, sehr sensibel und zart, aber streckenweise zu einfach», urteilten die Filmkritiker damals. Auch mit seinem anderen grossen Film, «The Land of William Tell», in dem Regisseur Nick Hayek aus Budgetgründen auch noch die Hauptfigur namens Nick Hayek spielte, reichte es nie zum Oskar, von dem er früher geträumt hatte. Doch noch immer hängt am Filmen seine Leidenschaft: Kommt der Swatch-Chef darauf zu sprechen, beginnen seine Augen zu funkeln, seine Gestik wird noch ausholender, sein Redefluss steigert sich zum Crescendo, bis er nach ein paar Minuten plötzlich innehält: «Ich schwatze wieder sehr viel.»

Dass der Regisseur doch noch bei dem Unternehmen landete, das sein Vater geformt hatte, ist wohl mehr als glückliche Fügung. Es passt jedenfalls zur vielgerühmten Schlitzohrigkeit Nicolas G. Hayeks, dass er mit Nicks Filmleidenschaft den perfekten Köder fand, um seinen Sohn zurückzulocken. Zunächst gewann Hayek sen. Hayek jun. für die Reorganisation des französischen Filmverleihs Gaumond, ein Projekt der familieneigenen Unternehmensberatung Hayek Engineering. Später durfte Nick für Swatch Werbefilme drehen. Immer stärker wurde er in das Event-Marketing einbezogen, bis er 1994 schliesslich - auf Wunsch der Geschäftsleitung, wie er betont - den Posten des Marketingchefs übernahm. Mit «Verantwortungsgefühl» umschreibt er vage seine Motivation, die künstlerische Freiheit gegen unternehmerische Sachzwänge einzutauschen. Learning by doing musste die fehlende Managementausbildung und -erfahrung kompensieren, und Hayek lernte schnell. Den Verdacht, dass er damals ohne familiäre Steighilfe nicht an diese Stelle gelangt wäre, hegten indes nicht wenige Mitarbeiter, und ein Hayek im Konzern war für die meisten ohnehin schon mehr als genug. Auch der damalige Swatch-Chef Peter Petersen bat nach drei Jahren in der Sandwich-Position zwischen Vater und Sohn um Versetzung. Seit April dieses Jahres ist Nick Hayek jun. daher nun auch offiziell der oberste Mann bei Swatch. Seither arbeitet der Workaholic im wahrsten Sinne rund um die Uhr in seinem Bieler Grossraumbüro; Vorzimmerdame hat er keine, und statt Visitenkarten drückt er, wenn es denn unbedingt sein muss, seinem Gegenüber ein handgeschriebenes A4-Blatt in die Hand - «das hinterlässt sowieso viel mehr Eindruck».

Obwohl oder vielleicht gerade weil seine Familie einen der vorderen Plätze auf der Liste der reichsten Schweizer belegt (geschätztes Vermögen: zwei bis drei Milliarden Franken), macht sich Nick Hayek nichts aus Geld. Aktienkurse sind ihm egal, das neue Börsensymbol der Swatch-Titel (UHR) ist ihm unbekannt. Das einzige Statussymbol neben dem Helikopter, den er vor knapp fünf Monaten gekauft hat, datiert aus der Studentenzeit, als er im Lamborghini zur Vorlesung fuhr - später als SMH-Länderchef Italien tuckerte er regelmässig im Fiat Panda nach Mailand, bis es ihm die Konzernleitung aus Sicherheitsgründen verbot.

Nick Hayek, urteilt ein ehemaliger Mitarbeiter, sei ein «ohnmächtiger, unfähiger, durch die Umstände nach oben gespülter Protegé». Ist er das wirklich? Kaum. Auch für Swatch-Verhältnisse hat er viel Energie und Dynamik in das Unternehmen gebracht. «Er ist wie ein Rennpferd, das immer am Scharren ist und das man nicht früh genug aus der Box lassen kann», sagt einer, der jahrelang mit ihm zusammengearbeitet hat. Feste Strukturen sind dem Draufgänger ein Greuel. Als der junge Nick ein Praktikum bei der Lokomotivenfabrik SLM in Winterthur ableistete, entsetzte sich der Chef: «Du bringst mir mein ganzes Büro durcheinander - seit du hier arbeitest, herrscht Anarchie in der Hütte!» Heute lautet Hayeks Lieblingsspruch «Don’t be Swiss!», wenn ihm normale Managementabläufe mal wieder zu langsam gehen. Wer bei seinem Tempo nicht mitzieht, kommt unter die Räder. Doch wohin die Reise geht, ist nicht immer klar: Abrupte Richtungswechsel gehören zu Hayeks Managementstil; sie sind Ausdruck seiner Kreativität, auch wenn sie zu Lasten der Effizienz gehen. Kommt hinzu, dass ihm sein kumpelhafter Führungsstil bisweilen als despektierlich ausgelegt wird.

Nicht wenige Mitarbeiter sind damit nicht zurechtgekommen: Die traditionell hohe Fluktuation bei Swatch ist unter ihm nicht geringer geworden. «Ich bin ein facettenreicher Mensch», sagt Hayek - im Klartext: voller Widersprüche. Er bezeichnet sich selbst als sehr pünktlich und lässt das Interview trotzdem um zwei Stunden überziehen; das Innere seines Autos sieht aus wie eine Müllhalde, doch wenn er in Schindellegi SZ in seinen Helikopter steigt, wird der «Chaot» (Eigenbeschreibung) zum ordentlichsten und kontrolliertesten Mann der Welt. «Ein anderer Mensch», berichten ehemalige Mitflieger. Dass Nick trotz seinem prominenten Vater nie den Hayek hat raushängen lassen, rechnen ihm selbst seine Gegner an. Und auch als Swatch-Chef kann er nicht tun und lassen, was er will: «Für Nicolas G. Hayek gibt es nur einen Massstab, und der gilt bei allen, auch bei seinem Sohn: Das ist Leistung», berichten Stimmen aus der obersten Unternehmensebene. Nick, der seinen Vater für dessen Vision und Leadership bewundert, werde sogar noch härter angefasst, um dem stillen, immer im Raum stehenden Vorwurf der Vetternwirtschaft keine Grundlage zu geben: «Dass er der Sohn des Konzernchefs ist, gereicht ihm häufig zum Nachteil.»

Er stehe weniger gern im Rampenlicht als sein Vater, charakterisieren ihn Freunde und Mitarbeiter, könne besser zuhören und fordere auch Opposition: «Ich brauche Leute, die Haare auf den Zähnen haben und nicht nur immer ja sagen!» herrschte er einmal einen Untergebenen an. Erst wenn er am Schluss natürlich doch recht hat, erkennt man den Hayek in ihm: Er entscheidet instinktiv und vor allem subjektiv. Daneben erbte Nick Hayek von seinem Vater auch das Inszenierungstalent: Er brachte den damaligen Uno-Generalsekretär Boutros-Ghali dazu, die Stühle der ehrwürdigen General Assembly Hall von Strassenkids aus dem Drogenmilieu New Orleans bemalen zu lassen. Er stellt Taucheruhren in der sengenden Hitze des Death Valley vor und hisst vor dem Bieler Firmengebäude eine Piratenflagge, um seinem Team den Spirit vor Augen zu halten, den er fordert: Unabhängigkeit, Überraschung, Unkonventionalität und Mut - Seeräubereigenschaften eben. Dass auf seinem unaufgeräumten Schreibtisch neben zwei Kisten Havannazigarren ein Buch über Che Guevara liegt, spricht Bände: Freiheit ist Hayeks Lebenselixier. Seinen Job macht er nicht, weil er es nötig hat, sondern weil es ihm Spass macht. Würden ihn eines Tages die Umstände zu Kompromissen zwingen oder würde die Routinearbeit überhandnehmen, es hielte ihn wohl nicht mehr lange in seinem Bieler Grossraumbüro.

Management à la Hayek mag bisweilen unkonventionell sein - der Lebenskünstler hat damit Erfolg. Als Länderchef über alle 14 Uhrenmarken ist er für Italien und damit für einen der zentralen Märkte des Konzerns direkt verantwortlich. Spanien, wofür er die Gesamtverantwortung letzten Herbst ebenfalls übernommen hat, ist noch kein Hauptumsatzträger, gilt konzernintern aber als zukünftiger Key-Markt. Beide Länder zeigen - nicht erst unter ihm, aber weiterhin - starkes Wachstum. Doch letztlich ist Hayeks Gradmesser der Erfolg der Swatch. Von den Unkenrufen, die seit Jahren das Ende der Swatchomanie verkünden, will er nichts wissen: Gesamthaft sei das Wachstum sowohl umsatz- als auch stückzahlenmässig ungebrochen, betont er. Insgesamt wird seine Marke dieses Jahr die zweistellige Steigerungsrate des Mutterkonzerns noch übertreffen. Wieviel Stück das genau macht, darüber schweigt sich Swatch seit Jahren aus. Doch so viel ist klar: Diesen Herbst wird man eine Viertelmilliarde verkaufter Uhren feiern. Da die Schwelle von 200 Millionen bereits im Herbst 1996 überschritten wurde, dürfte Swatch - das Wachstum berücksichtigt - letztes Jahr wohl rund 23 Millionen verkauft haben und dieses Jahr etwa 27 Millionen Stück absetzen.
Damit steuert die Kultmarke nach Analystenschätzungen etwa ein Viertel des Gruppenumsatzes von 3,05 Milliarden Franken und ein Sechstel des Konzernergebnises von 332 Millionen Franken bei. In Italien, einem der besten Swatch-Märkte, wuchs man während der letzten vier Jahre um jeweils 25 Prozent und hält nun stolze 56 Prozent Marktanteil. Mittelfristig liegen die Boommärkte aber in Osteuropa und in Asien. Von der dortigen momentanen Krise merkt man in Biel nicht viel, denn sie betrifft hauptsächlich die oberen Preissegmente.

Die Problemzonen von Swatch liegen weiter westlich: Die mitteleuropäischen Märkte, allen voran Deutschland, wurden marketingmässig in letzter Zeit vernachlässigt. Die Folge: Die Ticker made in Biel flogen bei vielen Kaufhäusern aus den Gestellen. Weiterhin trostlos ist die Lage in den USA: Wegen der scharfen Konkurrenz (Fossil, Casio G-Shock) musste Swatch in den letzten beiden Jahren zuerst 20, dann noch einmal 10,7 Prozent Umsatzrückgang hinnehmen. Auch mit Hilfe der Irony, die dem amerikanischen Geschmack besser entspricht als billige Plastikuhren, gelang es bisher nicht, die verbliebenen drei Prozent Marktanteil aufzupäppeln. Nun wird das weltweite Verkaufsnetz reorganisiert: Um den Vertrieb besser zu kontrollieren und neben der Produktions- auch die Handelsmarge einstreichen zu können, setzt Hayek auf eigene Megastores, die in rund 30 Metropolen rund um den Globus an jeweils besten Lagen entstehen sollen. «Ein Megastore kostet uns weniger als ein Billboard für ein Jahr am Times Square», rechnet er vor. Dafür hebt die Werbewirkung der bisher eingeweihten Swatch-Tempel in New York (5th Avenue), London (Covent Garden) und Paris (Champs-Elysées), jeweils um die 1500 Quadratmeter gross, auch die Absatzzahlen der anderen Verkaufsstellen vor Ort. 500 kleinere Franchise-Stores bis Ende nächsten Jahres sollen die Abhängigkeit vom klassischen Einzelhandel weiter reduzieren.

Auch die Überalterung der Marke, eine Hauptgefahr für jedes von Modeströmungen abhängige Produkt, konnte Swatch bisher vermeiden. Einen grossen Anteil, sagen Insider, hat daran das von Nick Hayek in New York neuerrichtete Design-Lab. Auch seine guten Verbindungen in die Film- und Kunstszene setzt der Swatch-Chef für die künstlerische Gestaltung von Uhren ein: Spike Lee oder Pedro Almodovar, beides persönliche Freunde aus der Regisseurszeit, wirkten ebenso an Modellen mit wie das Museum of Modern Art in New York, die Royal Academy of Art in London oder die Keith Haring Foundation.

Mit den neuen hochpreisigen Modellreihen Irony und Skin konnte ein anderes Problem abgewehrt werden: Die Margenstruktur nämlich kam gleich von mehreren Seiten unter Druck. So wurden die Kommunikationsausgaben erhöht, besonders stark in den USA. Insgesamt verschlingen Werbung und Marketing heute fast zehn Prozent des Umsatzes. Hinzu kommen grössere Investitionen in Forschung und Entwicklung. Gleichzeitig hat Swatch bei den bisherigen Produkten keinerlei Spielraum für Preiserhöhungen. So musste Hayek in Italien aufgrund der Währungssituation jede Uhr sogar eine Zeitlang mit Verlust verkaufen, um keine Marktanteile zu verlieren.

Auch wenn die teurere Metalluhr Irony zunehmend an Bedeutung gewinnt: Die Rolle der Cash-Cow spielt noch immer das Plastikmodell, insbesondere die Herrenlinie Gent. Bei der ultradünnen Skin, deren Realisierung Hayek jun. gegen seinen Vater durchgesetzt hat, übersteigt die Nachfrage zwar die Produktion. Dass sie aber keine typische Swatch ist und daher innerhalb der Palette ein Nischenprodukt bleiben wird, hat Nick Hayek von Anfang an in Kauf nehmen müssen. Auch die neu angekündigten Modelle mit eingebautem Funktelefon oder mit Satellitenortungssystem GPS dienen eher dazu, die Innovationsfähigkeit darzustellen, als Massenmärkte zu erschliessen. Grosse Hoffnungen setzt man dagegen auf Access, deren integrierter Chip als Eintrittskarte für Skilifte, Sportveranstaltungen oder Kinokassen dient. Ein explodierender Markt: Auf 300 Millionen Stück im Jahr 2001 schätzt Lombard Odier das weltweite Potential für kontaktlose Zugangskontrollen - jedes Prozent Marktanteil, das an Swatch geht, würde den Bruttoumsatz um fast eine Viertelmilliarde Franken erhöhen.

Hat die Access Erfolg, könnte sie für Nick Hayek noch eine andere Tür öffnen: jene zu dem Büro an der Bieler Seevorstadt 6, wo bisher sein Vater den Uhrenkonzern steuert. Zwar betont Nicolas G. Hayek immer wieder, dass er auch mit siebzig noch nicht ans Aufhören denkt: «Ich amüsiere mich hier 14 bis 16 Stunden am Tag.» Doch irgendwann wird die Nachfolgefrage unausweichlich, und seinen Sohn als König Hayek II. zu installieren, das trauen ihm viele als letzte grosse Herausforderung zu. Zwar dürfte dann die Konzernstruktur weniger auf eine Person zugeschnitten sein, als dies bisher der Fall ist. Doch bereits gilt Nick Hayek neben Finanzchef Edgar Geiser, ETA-Chef Anton Bally und dem Blancpain-Verantwortlichen Jean-Claude Biver als starker Mann in der Konzernleitung. Vor allem hat er - was nun wirklich nicht viele von sich behaupten können - Nicolas G. Hayeks Ohr, und das jederzeit: «Viele Entscheidungen laufen ausserhalb der normalen Führungswege ab - man merkt genau, wenn sie wieder ein Wochenende zusammen verbracht haben», diese Klage hört man häufig aus dem Kader.

Zum Nachfolgethema gibt sich der Uhrenpatron selber sibyllinisch: «Nick weiss, dass er es werden kann, aber nur unter der Bedingung, dass er seine Fähigkeiten beweist. Doch die anderen Konzernleitungsmitglieder werden die gleichen Chancen haben.» Dass sein Sohn ein bisschen gleicher als die anderen sein dürfte, liegt an den Stimmrechtsverhältnissen in der Swatch Group: Der Hayek-Pool kontrolliert rund 40 Prozent der Titel. Zusammen mit dem derzeit laufenden Aktienrückkaufsprogramm des Konzerns, das dem Publikum weitere Stimmkraft entzieht, könnte Nicolas G. seinen Sohn fast im Alleingang inthronisieren.

Doch will der Swatch-Prinz dieses Erbe überhaupt antreten? Nick Hayek hält nichts von Karriereplanung, und so gleicht seine Antwort einem Eiertanz, bei dem er eine konkrete Aussage am Schluss schuldig bleibt. Immerhin wäre es für jeden, auch für einen Hayek jun., ein undankbarer Job, in die Fussstapfen des Übervaters treten zu müssen. Und bei Swatch ist er auf dem idealen Posten, um seine Kreativität auszuleben. Für den Job des Konzernchefs, der sich neben Swatch auch um Luxusmarken wie Blancpain und Omega, um den Werkhersteller ETA, die Mikroelektroniktochter EM Marin oder um Immobilien kümmern muss, sind verrückte Ideen weniger gefragt als solides Managementwissen auf den verschiedensten Gebieten. Gerade daran mangelt es dem Quereinsteiger noch. «Nur mit Kreativität kann man kein Geld verdienen», urteilt ein ehemaliger SMH-Markenchef aus Erfahrung. Doch mit seinen 43 Jahren, ein Alter, in dem Vater Nicolas noch als Unternehmensberater sein Geld verdiente, hat Nick Hayek noch viel Zeit. Er selbst weiss das am besten. Schliesslich lebt er von ihr.

 

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