Würden sie diesem Mann ihr Geld anvertrauen? Er wirkt seriös und sachlich, seine sonore Bassstimme weckt Vertrauen, und anders als mit Anzug und Krawatte kennt man ihn nicht. Keine Frage, Tony Reis, 56, könnte problemlos als Bankdirektor durchgehen. Aber ist das Geld bei ihm auch so sicher aufgehoben wie bei einer Bank? Diese Frage stellen sich momentan jene knapp 500000 Schweizer Haushalte, die bei der Swisscom ihr Interesse für die Zeichnung der blauen Aktie angemeldet haben. Und die gleiche Frage stellten sich in den letzten zwei Wochen Hunderte von Anlageberatern und Vermögensverwaltern rund um die Welt, die Tony Reis in persönlichen Gesprächen von den Vorzügen der Swisscom-Titel zu überzeugen versucht hat. Diese beiden Septemberwochen zwischen London und New York, Paris und Mailand wird Reis nicht so schnell vergessen. Es war die letzte und wohl anstrengendste Etappe auf dem Weg zum grössten Börsengang der Schweizer Geschichte. Neue Führungsstrukturen und neue interne Prozesse, ein anderer Name mit einem frischen Image, Mentalitätswandel, Vorbereitung auf die Marktliberalisierung und der Börsengang - selten musste in der Schweiz ein Manager so viele Schlachten gleichzeitig schlagen wie Tony Reis in den letzten zwölf Monaten.

Dabei stellt er sich nicht gerne in den Vordergrund. Die Medienaufmerksamkeit, die die Swisscom-Privatisierung auch auf ihn lenkt, scheint Tony Reis fast ein bisschen unangenehm; eine Personality-Show, wie sie Ron Sommer beim Börsengang der Deutschen Telekom inszenierte, ist mit ihm nicht zu machen. Um so effektiver dirigiert er sein Unternehmen hinter den Kulissen: In der Konzernleitung ist er die unumstrittene Nummer eins; nach ihm kommt lange erst einmal nichts. Das ist auch für ihn ein neues Gefühl. Denn der Name Tony Reis stand bis vor eineinhalb Jahren für eine Karriere ausschliesslich im Zeichen des Computerriesen IBM, bei dem er 1964 als Ausbildungsassistent angefangen hatte und bei dem er sich im Lauf der nächsten 33 Jahre hocharbeitete bis zum Vize-Europachef. Tony Reis, das stand auch für einen Manager, der selber ein typisches IBM-Produkt hätte sein können: Im Auftritt eher grau und uniform, dafür effizient und zuverlässig, sein ganzes Leben in der gleichen Umgebung, fast, so schien es, inkompatibel mit dem Rest der Welt.

Dass er mit 55 die Herausforderung Swisscom annahm, statt, wie bei IBM üblich, in die Frühpensionierung zu gehen, hat manchen Spötter Lügen gestraft. Doch noch immer wirkt Reis distan-ziert und vorsichtig, einer, der die Leute nicht richtig an sich heranlässt und mit seiner ruhigen Bestimmtheit dennoch etwas leicht Väterliches ausstrahlt. «Kein Schwätzer, sondern ein Macher», beschreibt ihn ein Ex-Mitarbeiter und als einen, der immer perfekt vorbereitet ist und der sich bei allem Stress trotzdem Zeit nehmen kann. Im privaten Kreis mag er gelöst wirken - seine Beherrschung gibt er auch dann nicht auf: «Es gibt nur einen Tony Reis», stellt ein Freund klar. Wenn der Swisscom-Chef zum Bergwandern auf die Viertausender im Wallis geht, unterhält er nicht die Seilschaft, sondern geniesst die Ruhe und Abgeschiedenheit von der Welt. Dass sein anderes grosses Hobby, das Fliegenfischen, ähnlich unspektakulär ist, passt ins Bild: Tony Reis beim Bungee Jumping könnte man sich ebensowenig vorstellen wie Nicolas G. Hayek beim Briefmarkensammeln.

Doch genau so einen braucht die Swisscom in Zeiten grosser Veränderung: Keinen Zampano, der durch die Stockwerke fegt und noch mehr Staub aufwirbelt, sondern einen Lenker, der über dem Chaos thront wie ein Schlussstein über einem Grossbau, in dem sonst kein Stein mehr auf dem anderen bleibt, und der durch seine Unerschütterlichkeit eine Leitfigur darstellt.
Denn auch so ist die Verunsicherung noch gross genug in den Reihen der Swisscom. Ihre neue Form mag sie auf dem Papier zum Teil schon gefunden haben - in der Praxis haben sich die Strukturen noch kaum eingespielt. «Wir haben alle paar Monate einen anderen Ansprechpartner», klagt stellvertretend für viele ein Techniklieferant, und auch die Abläufe «sind noch nicht optimal für den Wettbewerb», wie es ein Insider ausdrückt. Und noch immer sollen rund 4000 Stellen abgebaut werden, denn die bisherig erfolgten knapp zweieinhalbtausend Frühpensionierungen wurden durch Neueinstellungen fast schon wieder wettgemacht.

Mit Stellenabbau hat Reis Erfahrung. Doch es muss ihm weh getan haben, dass er bei seinem Wechsel zu Swisscom verschiedentlich als kalter Sanierer dargestellt wurde. Als IBM Anfang der neunziger Jahre den grössten Verlust in der Geschichte der Weltwirtschaft erlitt, lag es an ihm, die Schweizer Niederlassung wieder auf die Beine zu stellen. Und obwohl er dazu rund ein Drittel des Personals entliess, findet man heute nur sehr wenige, die einen Groll gegen Tony Reis hegen. Das mag zum einen an den goldenen Handshakes liegen, mit denen IBM die Radikalkur begleitete. Es liegt aber auch an der Art, mit der Reis diese undankbare Aufgabe erledigte: Offene Kommunikation ist sein Credo; Reis beschönigt nichts und versucht dennoch, harte Massnahmen menschlich durchzuführen. «Er ist keiner, der die Leute über den Tisch zieht», urteilt ein ehemaliger Mitarbeiter. Um so tougher ist er nach aussen, wenn es die Sache erfordert. Das Gerangel zwischen Swisscom und der privaten Konkurrenz um Pre-selection, Interkonnektions- und Wechselgebühren zeigt, dass Tony Reis den Gegnern keinen Meter Terrain kampflos überlässt: Immer legal, gerade noch fair, in der Sache knallhart, das war seine Politik gegenüber der Konkurrenz zu IBM-Zeiten, und auf genau dem gleichen Kurs steuert er die Swisscom gegenüber Sunrise, Diax und Konsorten.

Dass die Swisscom mit diesen preislich auch auf lange Sicht nicht mithalten kann und deshalb in einem boomenden Umfeld kaum mehr als zwei oder drei Prozent pro Jahr wachsen wird, damit hat sich Reis abgefunden: «Wir sind nicht der billige Jakob der Nation», sagt er, und wirft den Mitkonkurrenten Dumping vor: «Das ist nicht unbedingt ein Zeichen der Stärke.» Besonders bei der Sprachkommunikation machen ihm die Herausforderer ständig Marktanteile abspenstig. Aber auch wenn die Preise und damit die Umsätze in Zukunft noch tiefer rutschen werden und mit Sunrise nun auch die erste Konkurrenz bei Ortsgesprächen entsteht, wird dieses Segment auf absehbare Zeit die Cash-cow bleiben.
Eine für jeden Manager traumhafte Situation findet Tony Reis dagegen im Mobilbereich vor: Der Markt ist am Explodieren; im Jahr 2000 wird fast jeder zweite Schweizer ein Handy haben, schätzen Analysten. Hier ist die Swisscom - einzigartig in Europa - noch ohne Konkurrenz; erst nächstes Jahr dürften Orange und Diax, die die anderen Mobilfunkkonzessionen erhalten haben, aus den Startlöchern kommen. Der Rekurs vor dem Bundesgericht des unterlegenen Mitkonkurrenten Sunrise hat die Atempause für Swisscom aber nicht verlängert. An ihrem Ende droht ein Preiskrieg ähnlich wie in Deutschland, wo die Gesprächsgebühren nun langsam in die Nähe von Festnetzpreisen rutschen.

Das zweite Boomsegment ist der Bereich Multimedia/Data; in drei Jahren, rechnen Experten, dürfte es mehr Minutenvolumen generieren als der Sprachbereich. Zwar wächst die Swisscom auch hier langsamer als der Gesamtmarkt, aber im Trend zu hochwertigen, kompletten Dienstleistungen mit entsprechenden Margen hat sie aufgrund ihres Know-hows und des Images eine gute Position. Hier kommt Reis seine Vergangenheit zugute. Als er 1993 nach der erfolgreichen Schweizer Restrukturierung vom neuen IBM-Chef Lou Gerstner in die Pariser Europazentrale geholt wurde, um sein Sanierungswerk auf dem ganzen Kontinent zu wiederholen, nahm Reis auch Einsitz in zwei wichtige Gremien des Computerriesen: Den Worldwide Management Council und den Technology Council von IBM. Die Verbindungen und das technologische Know-how, das Reis dabei sammelte, kann er heute gut gebrauchen, zumal Telekommunikation und Informatik immer mehr zusammenwachsen.
In Reis’ Lebenslauf findet man keine Extravaganzen oder Anekdoten. Er ist auch kein Freund der grossen Emotionen: Wenn Tony Reis vom neuen Kulturzentrum in Luzern schwärmt, das er «grossartig» und «beeindruckend» findet, klingt das so lebhaft, als würde er aus dem Telefonbuch vorlesen. Nur ganz selten verliert er seine Contenance; dann aber kann er in einer Sitzung so mit der Faust auf den Tisch hauen, dass die Runde zusammenfährt, und dann scheut er sich auch nicht vor Kraftausdrücken.

Nicht auszuschliessen, dass er das auch bei der Swisscom nun gelegentlich tun muss, um alle Mann in dieselbe Richtung rudern zu lassen: 21 000 Mitarbeiter innert kurzer Zeit auf Effizienz und Kundenorientierung zu trimmen, das ist für manchen aus jahrzehntelangem Dornröschenschlaf geweckten Beamten zuviel. Während die oberste Konzernleitung radikal verjüngt wurde (das Durchschnittsalter ist 46), liegt das Problem im mittleren Management. Hier gibt es noch immer zahlreiche Bremser, «Leute, die der behäbigen Gründlichkeit und dem Formalismus hinterherträumen» (ein Betroffener). Weiterhin geht viel Managementkapazität in Grabenkämpfen verloren: «Die Gefahr der kleinen Königtümer ist noch nicht ausgeräumt», drückt es ein Insider aus. Dass der mentale Turnaround wohl eine Frage von Jahren ist, weiss auch Tony Reis. Der Börsengang soll ihn nun beschleunigen: Die höchsten 700 Mitarbeiter erhalten einen Teil ihres Salärs in Form von Swisscom-Titeln; alle anderen können sich zu Vorzugsbedingungen am Going public beteiligen. Konzernleitung und Verwaltungsrat haben sich sogar verpflichtet, ein ganzes Jahresgehalt in Aktien zu investieren. Auch aus der nur mässig gelungenen Telekom-Privatisierung in Deutschland hat Reis seine Lehren gezogen: «Wir wollen nicht die gleiche unerfüllbare Erwartungshaltung kreieren wie die Deutsche Telekom mit ihrer Volksaktie. Wir können von ihr lernen, was man nicht machen sollte.»

Ist das Wohl des Swisscom-Kurses nun das neue Credo von Tony Reis? «Ich bin kein eindimensionaler Shareholder-value-Gläubiger», widerspricht er und betont die Wichtigkeit von Mitarbeitern und Kunden. Diesen Spagat den Beamten glaubhaft zu machen, ist eine der grössten Herausforderungen an den Swisscom-Chef. Wurde seine Crew von der Basis anfänglich nur mit stillem Misstrauen beäugt, ist der Konflikt inzwischen offen ausgebrochen. «Das Personal hat das Vertrauen in die Unternehmensführung weitgehend verloren», schrieb der Gewerkschaftsverband PTT-Vereinigung im August in einer Resolution an Tony Reis. Ein typisches Kommunikationsproblem, das Missverständnisse schaffte - zu sehr war die Konzernleitung in letzter Zeit mit den Vorbereitungen zum Börsengang beschäftigt. Deutlich erfolgreicher lief die Kommunikation nach draussen: Präsentierte sich die Telecom PTT vor zwei Jahren noch als verstaubter Monopolist, wird die Swisscom dank millionenteurer Imagewerbung heute als sympathisches High-Tech-Unternehmen wahrgenommen.

Überhaupt die Kommunikationsfähigkeit. Dass Reis sein Team motivieren kann, darüber sind sich ehemalige Mitarbeiter einig. Aber kann er auch Massen begeistern - und, in diesen Wochen noch wichtiger, die Analysten und Vermögensverwalter? Als «typisch schweizerisch: methodisch, konservativ und eher an feinen Details interessiert als an visionären Vorstellungen» beurteilte die «Financial Times» einen seiner Auftritte. Visionen sind seine Sache wirklich nicht; die Antwort auf die Frage, wie er sich die Swisscom in zehn Jahren vorstellt, bleibt Reis schuldig, weil er nicht in eine Kristallkugel schauen könne. Fraglich, ob sich die Investprofis damit zufriedengeben. Dennoch wählte Reis für die Vorbereitung auf die Roadshow seinem Wesen gemäss einen pragmatischen Weg: Er engagierte einen Trupp von Kommunikationsfachleuten, die ihn und seine beiden Going-public-Teams während Wochen auf mögliche Fragen der Anleger drillten.

Sein Privatleben hält der Stille Schaffer eisern unter Verschluss; selbst jahrelange Mitarbeiter kennen ihn nur als Manager. Seine Frau Marie-Françoise, eine Französin, die Tony Reis in London kennenlernte und mit der er zwei inzwischen erwachsene Töchter hat, gibt sich in der Öffentlichkeit ähnlich zurückhaltend. Bis sich Reis für den neuen Job entschied, musste ihn die Swisscom monatelang bearbeiten. Seine Heimatverbundenheit hat schliesslich mit den Ausschlag gegeben, dass er aus Paris zurückzog in sein Haus im luzernischen Meggen, direkt gegenüber seinem Geburtsort Weggis, wo die Schwester ein Hotel führt und die Eltern eine Molkerei besassen. Als Kind packte er dort mit an und lernte zum erstenmal, was es heisst, Kunden zu haben.
Dieses Bewusstsein für Kundschaft musste er dem Exmonopolisten erst beibringen. Zwar hat die Serviceorientierung der Swisscom zumindest gegenüber den Haushalten in den letzten zwei Jahren spürbar zugenommen. Dass es aber in Sachen Flexibilität noch ein weiter Weg ist bis zur Leichtfüssigkeit von Sunrise oder Diax, die mit ihren Organisationen bei Null anfangen konnten, ist Reis sich bewusst. Noch grösseren Nachholbedarf hat die Swisscom gegenüber den Geschäftskunden: «Es hat keine Kulturrevolution stattgefunden. Wir hören immer noch die gleichen Vertröstungen», klagen unisono mehrere Grossabnehmer.

Vom Gedanken, im Windschatten eines Global players selber zur internationalen Grossmacht zu werden, hat sich die Swisscom inzwischen sowieso verabschieden müssen. Nun besinnt man sich auf jene 160 grössten Schweizer Unternehmen, die einen guten Draht zu ihren Auslandsniederlassungen brauchen. Mit ihnen verdient man aufgrund der starken Konkurrenz zwar keine hohen Margen, aber die Multis sorgen mit ihrem hohen Verkehrsvolumen für eine Grundauslastung der Netze. Diese jahrelang stabile Ertragssäule (nach Analystenschätzungen 800 Millionen Franken Umsatz) gerät nun ins Wanken: Weil der amerikanische Supercarrier AT&T sich mit der britischen BT verbündet hat, wird er seine Kooperation mit Unisource und damit der Swisscom in zwei Jahren beenden. Doch die ist auf einen starken amerikanischen Partner angewiesen, um den Multis einen umfassenden Service aus einer Hand bieten zu können. Tony Reis bemüht sich, das Problem herunterzuspielen: «Das wird in den Medien absolut überbewertet.» Ein ehemaliger Unisource-Kadermann beurteilt das ganz anders: «Das ist ein schwerwiegendes Problem für Swisscom.» Thomas Vogel, Novartis-Koordinator für Telekommunikationsdienstleistungen, rechnet sogar damit, dass sich diese Referenzkunden von der Swisscom abwenden und damit einen Dominoeffekt auslösen, wenn nicht bald ein adäquater Ersatz für AT&T gefunden wird.

Vogel muss es wissen: als vorstandsmitglied der EVUA vertritt er die 60 grössten europäischenTelekomgrosskunden mit einem Budget von zusammen über zwei Milliarden Franken. Reis hingegen sieht das Auseinanderbrechen als «Chance, die Allianz neu zu gestalten» und lässt durchblicken, dass sie in dieser Form sowieso nicht mehr zeitgemäss gewesen wäre. Zudem hätten bereits mehrere grosse internationale Carriers bei der Swisscom ihr Interesse an einer Kooperation angemeldet. Auch sonst hat Reis mit der von seinen Vorgängern geerbten Auslandsstrategie kein Glück gehabt. Der Versuch, dank des Technologievorsprungs beim Mobilfunk auch in anderen Ländern eine Führungsrolle einzunehmen, ist gescheitert. Die attraktiven Lizenzen sind weltweit vergeben; lediglich an Projekten in Indien und Malaysia konnte sich die Swisscom beteiligen und fährt hier bisher nur Verluste ein. Das Joint Venture in Tschechien, obwohl finanziell einigermassen erfolgreich, «passt nicht in die Strategie» (VR-Präsident Markus Rauh); eine ähnliche Beteiligung in Ungarn wurde bereits wieder abgestossen. Lediglich die sogenannte Home Market Extension, bei der im Elsass, in Süddeutschland, Österreich und Norditalien ein Potential von 24 Millionen Kunden aufgetan werden soll, rund siebenmal soviel wie in der Schweiz, scheint mehr Erfolg zu versprechen.

Das Resultat seiner Bemühungen wird Reis am 5. Oktober sehen, wenn der Kurs der blauen Aktie zum erstenmal an der grossen Anzeigetafel in der Eingangshalle der Zürcher Börse aufleuchtet. In einer einzigen Zahl wird sich dann ausdrücken, was sein Mammutprogramm wert war. Dann hat auch Reis seine grösste Schlacht geschlagen. Wäre es von der Jahreszeit her nicht zu spät, würde er danach am liebsten wieder fliegenfischen gehen in der Wildnis von Alaska. Wenn er dann mit ein paar Freunden am Lake Tikchick steht, dort, wo sich Elche und Grizzlys gute Nacht sagen, wenn er auf Lachse und Forellen wartet und alte IBM-Zeiten wieder auferstehen lässt, bleibt sein Natel stumm, das Fax tot und das Radio still. Dann geniesst Tony Reis, dass er für nichts und niemanden zu erreichen ist. Nicht einmal für die Swisscom.

 

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