Zeitersparnis, Flexibilität, Kostenersparnis, Unabhängigkeit – das sind nur einige Vorteile, die seit ­langem das Arbeiten im Homeoffice attraktiv ­machen. Schon bisher konnten in vielen Unternehmen und Organisa­tionen Präsenzzeiten selbst organisiert werden und es bestand die Möglichkeit, regelmässig im Home­office tätig zu sein. Doch mit dem Lockdown ist der voll­kommen neue Umstand eingetreten, dass nicht nur Homeoffice-Profis, sondern praktisch alle Mitarbeitenden gleichzeitig ins Homeoffice wechselten. 

Kommunikation, mangelndes Vertrauen in virtuelle Teamarbeit und Führungsprobleme – um nur einige zu nennen – mussten auf den ­Prüfstand. Was also tun angesichts fehlender non­verbaler Signale oder unzureichender Informationen, die sich durchaus negativ auf die Produktivität auswirken können? Wie umgehen mit mangelnder Kollegialität oder wenig ausgeprägter gegenseitiger Unterstützung und den Gefahren möglicher Isolation? Dass Führung auf ­Distanz besondere Ansprüche stellt, die Überprüfung von Leistungen schwieriger und Inkompetenz oder Untätigkeit von Mitarbeitenden ­weniger leicht zu erkennen ist, lag jedenfalls auf der Hand. 
 

Plötzlich sind neue Szenarien der Zusammenarbeit möglich.

Barbara Josef, Mitgründerin von 5to9

 

In virtuellen Teams müssen Führungs­kräfte das Zusammenspiel bewusst gestalten.

Urs Lehner, Leiter Geschäftskunden Swisscom

Balance schaffen

Es verwundert daher nicht, dass Urs Lehner, Leiter Geschäftskunden Swisscom, selbst bei Unternehmen wie Swisscom, wo Homeoffice tief in der Firmenkultur verankert war und ist – und es auch in Zukunft sein wird –, vor den hier lauernden Gefahren warnt. Er geht zwar davon aus, dass von einer neuen Normalität sicher noch nicht gesprochen werden kann und man auf «dem Weg zurück» sei. Er betont dennoch: «Wir sind gefordert, eine Balance zu schaffen. Einerseits haben wir die positiven Elemente aus dem Homeoffice, die wir natürlich mitnehmen wollen, und gleichzeitig müssen wir den Aspekten wieder mehr Raum geben, die in der rein ­virtuellen Zusammenarbeit zu kurz kamen.» Das entspreche auch einem klaren Bedürfnis der eigenen Mitarbeitenden, von denen die Mehrheit bei ­einer Befragung zwei bis drei Tage ­Homeoffice als ideal ansah. Begründet hatten sie das mit Zeitersparnis, mit besserer Effizienz und Flexibilität sowie mit der einfacheren Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit.

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Nicht anders schätzt Barbara Josef die Si­tuation ein. Die Mitgründerin von 5to9 hat sich unter anderem als Future-Work-Expertin einen Namen gemacht und betont, es gelte «eine gute Passung zwischen Aufgabe und Arbeitsform» zu finden. Doch gehe es um mehr als nur um die richtige Balance zwischen «Social Distancing» und «Social Interaction». Denn es stehe auch die Frage im Raum – und dieser Aspekt würde vielfach vergessen –, welche neuen Zusammenarbeitsszenarien nun plötzlich möglich sind und welche neuen Chancen sich damit auftun. Weiterhin erinnert sie daran, dass dies nicht nur die Kooperation im Unternehmen, sondern auch die Interaktion mit externen Anspruchsgruppen einbezieht. Zudem stelle sich der Wandel zum Homeoffice nicht einfach ein, sondern Unternehmen müssten sich «Zeit nehmen für ­bewusste Reflexion, Interpretation und Neuge­staltung». Habe man beim Lockdown noch pragmatisch ­reagieren müssen, gehe es nun um eine tiefer greifende Transformation, die das Hinterfragen bestehender Kernleistungen, Strukturen, Rollen und Prozesse einschliesse.

Klare Regeln

Aus Lehners Sicht hat Swisscom diese Phase ­bereits hinter sich. Da nicht alle Menschen vom Naturell her die gleichen Voraussetzungen für Homeoffice mitbringen, begleite man sie beim Aufbau von Fähigkeiten wie dem Selbstmanagement oder helfe ihnen zum Beispiel bei einem ausgewogenen Zeit- und Energie­management, erklärt er. Ferner unterstütze man alle, damit sie sich die verschiedenen Formen der Kommunikationstechnologie effektiv zunutze machen können.

Swisscom hat eine neue Learning-Plattform eingeführt, die interne und externe Lernangebote bündelt. Das erlaube ein zeit- und ortsunabhängiges Lernen nach individuellen Bedürfnissen und fördere «eine neue, selbst gesteuerte Lernkultur, in der die Beschäftigten ihre Skills im Sinne des lebenslangen Lernens laufend ­weiterentwickeln können».

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Weiter habe man Teamleads ermuntert, ­Regeln oder einen Kommunikationsleitfaden zu verfassen, die sie allen Mitarbeitenden zur ­Verfügung stellen. Dort sei dann definiert, wie das Team in welcher Situation miteinander ­kommuniziert: Wann braucht es Mail, wann Chat, wann ist das direkte Gespräch wichtig?

Spezielle Vorgaben würden festhalten, dass kein Austausch von Dokumenten per Mail erfolgen darf. Vielmehr werde mit einer logischen und strukturierten Online-Ablage ­gearbeitet, auf die alle Zugriff haben. Statt der Dokumente werden ausschliesslich Links an die jeweiligen Speicherorte verschickt, um ­Ver­sionenkonflikte zu vermeiden und die ­In­formationssicherheit zu erhöhen.

Eine Homeoffice-Kultur, wie sie der Lockdown erzwungen hat, setze voraus, dass die Leader trotz der Distanz präsent sind und mit ihren Teams verbunden bleiben, damit sie erfassen, wer gut mit der Situation zurechtkommt und
wer Unterstützung benötigt. «Führungskräfte ­übernehmen eine wichtige Rolle als ‹Trainer› – in virtuellen Teams sind sie speziell gefordert, das Zusammenspiel bewusst zu gestalten», so Lehner. Wie arbeiten wir zusammen, wann und wie sind wir erreichbar, wie kommunizieren wir? Solche Fragen müssten gezielt geklärt und Erwartungen offen deklariert werden, schiebt er nach.

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Vertrauen als Erfolgsfaktor

Auch die Future-Work-Expertin unterstützt ein an Leitlinien orientiertes Vorgehen. Allerdings gibt Josef zu bedenken, dass «wir viel zu oft vom Effizienzgedanken getrieben sind und deshalb dazu neigen, die Bedeutung des zwischenmenschlichen Austauschs und der Beziehungspflege aus den Augen zu verlieren». Das Gefühl, es wäre nur sinnvoll, ein virtuelles Meeting anzusetzen, wenn man Traktanden und Pendenzen hat, greife zu kurz. Wenn über längere Zeit rein virtuell zusammengearbeitet werde, «muss man neue Rituale definieren, die sicherstellen, dass auch das Zwischenmenschliche nicht auf der Strecke bleibt und trotz räumlicher Distanz auch eine gewisse Vertrautheit und Spontanität gepflegt werden».

Im Weiteren betont sie, wie Lehner auch, dass «gute Führung über Zielvorgaben und indivi­duelles Coaching stattfindet». Statt Präsenz­kontrolle und Mikromanagement seien «Führungskultur und Kommunikation, Interaktion, Aufgabenmanagement oder auch Regeln und Commitment» gefragt. Und wer führt, müsse Menschen mögen, ihnen vertrauen und immer davon ausgehen, dass jeder versucht, sein Bestes zu geben. Diverse Studien hätten belegt, dass Menschen, denen ein Vertrauensvorschuss entgegengebracht wird, mit einem noch grösseren Einsatz reagieren – schlicht weil sie ihr Gegenüber nicht enttäuschen möchten. «Die ernst ­gemeinte und authentische Wertschätzung jedes Einzelnen ist daher in ­meinen Augen der wichtigste Erfolgsfaktor», resümiert sie.  
 

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