Urs Lehmann, CEO des Sicherheitslogistikers Mat Securitas Express (MSE), hat nach einem Betriebswirtschaftsstudium und einigen Jahren in der Strategie- und Organisationsberatung erkannt, dass ihm seine Rolle als Vordenker nicht mehr genügte. Er wollte erleben, wie seine Rezepte umgesetzt würden. «Ich wollte die Projekte mit den Mitarbeitenden eines Unternehmens bis zu ihrem Ende bringen.» Heute, im Top-Management einer Firma mit rund 500 Mitarbeitenden, ist der Ski-Alpinweltmeister von 1993 zwar immer noch Vordenker, aber er trägt auch für die Umsetzung Verantwortung. «In meiner Sicht ist dies keine grundlegend andere Tätigkeit, sondern eine natürliche Erweiterung meiner vorherigen als Berater.»

Heute sei er zwar an andere Rahmenbedingungen und Sachzwänge gebunden, spüre aber, dass er in der direkten Führung
eine andere Akzeptanz erreiche: «Führungskompetenz besteht meiner Ansicht nach aus zwei gleichwertigen Faktoren: Einerseits dem Können des Führenden, andererseits der Erlaubnis der Geführten. Diese erhalte ich heute stärker als früher als Berater.»

Führungserfahrung: Akzeptanz

Lauric Barbier, Mitglied der Geschäftsleitung bei Helbling Corporate Finance, teilt Lehmanns Erfahrung: «Die Akzeptanz als Berater ist gerade in strategischen Fragen oder im Turnaround-Management sehr viel grösser, wenn man über einen entsprechenden Leistungsausweis in der Linie verfügt.» Diesen vermutet er als mitunter entscheidenden Erfolgsfaktor, denn er sei im Zuge von Evaluationsprozessen von den Auftraggebern schon verschiedentlich nach seiner Linienerfahrung gefragt worden. Den Background hat er sich nach dem Hochschulabschluss und einem kurzen Intermezzo in der Strategieberatung im zarten Alter von 29 Jahren angeeignet, indem er ein Unternehmen mit knapp 100 Mitarbeitenden durch eine tiefgreifende Restrukturierung führen musste. «Es war eine unglaublich wertvolle Erfahrung, von der ich auch heute noch profitiere.»
Der Wechsel hatte einem bewussten Karriereplan entsprochen: «Zehn Jahre Linie – und danach zurück in die Beratung.» Die Erfahrung aus beiden Bereichen helfe ihm täglich beim Einschätzen von Situationen. Ein gutes Konzeptpapier sei schnell einmal erstellt – der «added value» für den Kunden ergebe sich aber erst mit der Umsetzung, und hier sei nun mal die entsprechende Erfahrung im operativen Tagesgeschäft und im Umgang mit den Mitarbeitern von entscheidendem Vorteil. «Ich kann heute Medizin verschreiben, deren Wirkung ich am eigenen Leib erprobt habe.»

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Faszination und Skepsis

Skepsis an der Medizin selbst und der Wunsch, sie zu verbessern, prägt die Laufbahn von David Lottenbach, Associate Partner bei ICME. Bis 2000 arbeitete er im Bereich Konzernentwicklung des Swissair-Konzerns, wo sich «die Berater die Türklinke in die Hand gaben». Lottenbach war von deren Arbeitsweise fasziniert, gleichzeitig aber auch skeptisch. «Mir fehlten die echten Dialoge zwischen den Beratern und uns Kunden.
Sie behandelten uns eher wie eine Informationsressource denn als ernstzunehmende Partner.» Er wünschte sich, die Methodik der Beratung mit dem Pragmatismus der Linie zu vereinen. «Wie will der Uni-Absolvent einem gestandenen Manager etwas erklären, was methodisch und intellektuell vielleicht richtig, von der Umsetzbarkeit her aber schwierig ist?»
Weil vielen seiner Meinung nach der Sinn für das Machbare fehlte, war sein Enthusiasmus für die Beratergilde erst einmal gedämpft – die persönliche Herausforderung aber geboren. «Ich fragte mich, ob man es nicht besser machen könnte.»
Bei der Wahl seines Arbeitgebers, ICME, habe er darauf geachtet, dass andere Ansätze verfolgt wurden. «Das Gewicht unserer
Arbeitsweise liegt viel stärker auf der Umsetzung. Der gezielte Einbezug und die Befähigung jener Mitarbeitenden, welche die strategische Veränderung in der Linie durchführen müssen, ist erfolgsentscheidend. Da hilft unser klientenseitiger Erfahrungsschatz enorm. Wir haben einen Instinkt für die Umsetzbarkeit, sprechen die Sprache der Praktiker und können den Managern auf gleicher Augenhöhe begegnen.» Wer Linienerfahrung habe, schaue stärker darauf, dass alles, was im stillen Kämmerlein ausgedacht wurde, auch wirklich zum Resultat geführt werde.

Sein eigener Chef und Berater

Für die Resultate vollumfänglich verantwortlich ist heute Roland Thoma, der nach einer Beraterlaufbahn im Januar 2006 mit einem Partner zusammen zwei kleine Unternehmen gekauft hat. Zu diesem Seitenwechsel veranlasst hat ihn unter anderem die stärkere operative Einbindung als Geschäftsinhaber. «Als Berater gab es zwar auch langjährige Kundenbeziehungen, dennoch war man immer nur mit spezifischen Fragen beschäftigt.»
Thoma arbeite heute mehr als früher, die umfassendere Tätigkeit und die Freiheiten als sein eigener Chef geniesse er sehr. Er ist auch gleich sein eigener Berater, profitiert er doch von den bisherigen fachlichen Berufserfahrungen und seinem Beziehungsnetz. Der Verlust der finanziellen Sicherheit eines Angestellten bereitet dem Neu-Unternehmer keine schlaflosen Nächte: «Daran denke ich gar nie – bloss ans Tagesgeschäft.»
Ist ein Seitenwechsel tatsächlich so einfach? Genügen ein paar Jahre auf der einen Seite, um problemlos auf die andere zu wechseln? In einer Zeit, in der die Beratungshäuser wieder händeringend um Mitarbeiter werben, lockt der Wechsel ins lukrative Consultingbusiness. Nicht jeder praxisorientierte Experte habe aber das Zeug zum Berater, warnt Lottenbach: «Viele von ihnen werden kribbelig, wenn sie konzeptionell arbeiten müssen, nur vorschlagen und nichts entscheiden können.» Für einen erfolgreichen Seitenwechsel brauche es zwingend die Fähigkeit zu einer gewissen Distanz, meint er. «Wer aus der Linie kommt, ist häufig der Zupacker. Als Berater muss er das grössere Bild im Auge haben.»
Über die heikle Rolle des Beraters, der im Verwaltungsrat seiner Kundenfirma sitzt, will kaum jemand offen sprechen und schon gar nicht namentlich erwähnt werden. «Result counts» geben sich manche Gesprächspartner angelsächsisch forsch. Andere markieren Pragmatismus à la Thierry Lalive-d’Epinay, der in einem Unternehmensporträt seiner Firma konstatiert, Interessenkonflikte seien «in unseren kleinräumigen Verhältnissen, wo jemand, der seit ein paar Jahren dabei ist, nahezu alle Leute aus der Geschäftswelt kennt, einfach nicht zu vermeiden.» Schliesslich möchte man wegen dieser Kleinräumigkeit ja auch nicht in Konflikt mit dem eigenen Auftragsbüchlein kommen.

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Die diplomatisch-nichtssagende und am häufigsten gehörte Antwort auf die Frage der «Handelszeitung», ob ein Berater VR-Mitglied seiner Kundenfirma sein dürfe, ist: «Mit Vorteil zu vermeiden.» Wie aber die Antwort eines Beraters zeigt, ist dies höchstens eine Willensbekundung, keineswegs in Stein gemeisseltes Gesetz: Er nehme VR-Mandate nur dann an, wenn vereinbart sei, dass kein Beratungsauftrag an die eigene Firma gehe, sagt er. Um sogleich anzufügen: «Ausser, der Kunde wünscht es.»
Ein anderer Consultant weist mit einigem Recht darauf hin, dass die Rolle des Beraters grundsätzlich mit Interessenkonflikten behaftet und heikel sei, vergleichbar mit derjenigen eines Arztes, der eine schmerzhafte Therapie verschreibe und natürlich auch in Rechnung stelle. Anders als ein kranker Patient schlucke der Auftraggeber die bittere Pille jedoch selten: «Wer eine konträre Meinung zum auftraggebenden CEO einnimmt, setzt sich in die Nesseln.» Wenn stimmt, was er und seine Berufskollegen antönen – nämlich, dass der Berater immer das Gewünschte liefern muss –, ist es doch nichts als praktisch, wenn er im Verwaltungsrat sitzt. Dann kann er das Gewünschte ja gleich so definieren, dass sein Unternehmen die besten Chancen hat, es zu liefern. Oder notfalls halt das Beratungsunternehmen seines Sohnes.

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