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Kündigung
Carsten Schloter wollte die Swisscom verlassen

Carsten Schloter: Schon seit längerem sah er sich nach anderen Jobs um. (Bild: Keystone)

Der verstorbene Konzernchef hatte längst genug vom «Zermürbungskrieg» mit VR-Präsident Loosli. Schloter war im Gespräch mit Headhuntern und machte sich bereits Hoffnungen auf einen neuen Job.

Von Marc Kowalsky
am 22.08.2013

Carsten Schloter plante die Swisscom zu verlassen - er wollte am Tag vor seinem Suizid die Kündigung einreichen. Bereits seit Frühling hatte der Swisscom-CEO Kontakt zu mindestens drei Headhuntern aufgenommen, schreibt die Bilanz in ihrer neusten Ausgabe.

So machte sich Schloter unter anderem Hoffnungen auf den Chefposten eines Joint Ventures zwischen  der Schweizer Velofirma BMC/Stromer, Swisscom, Google und dem amerikanischen Elektroautohersteller Tesla. Grund für seine Kündigungspläne waren die Spannungen mit Verwaltungsratspräsident Hansueli Loosli, an denen Schloter zunehmend litt.

«Zermürbungskrieg»

Er sprach gegenüber einem Vertrauten von einem «Zermürbungskrieg». Die Reibereien zwischen dem CEO und seinem VR-Präsidenten drangen auch bis zur UVEK-Vorsteherin Bundesrätin Doris Leuthard vor. Sie sprach Schloter darauf an, die Intervention blieb jedoch folgenlos.

Der Konflikt begann am 15. Juni 2011. An jenem Tag gab Swisscom-Präsident Anton Scherrer altershalber sein Amt auf. Mehr als fünf Jahre hatten er und Schloter gut miteinander harmoniert an der Spitze des grössten Schweizer Telekomkonzerns: Scherrer liess seinen CEO an der langen Leine laufen, mischte sich nicht ein ins Geschäft, verzieh ihm die eine oder andere Kapriole.

Die ganze Firmenstruktur war auf Schloter zugeschnitten: Der Deutsch-Franzose war Konzernchef der Swisscom, verantwortete den gesamten Umsatz in der Schweiz und als VR-Präsident auch die italienische Tochter Fastweb. Um Scherrer auf seiner Seite zu haben, besprach Schloter wichtige Entscheide mit ihm, ehe sie in den VR gingen. «Der CEO hat den Präsidenten geführt», sagt einer, der damals in der Konzernleitung sass. Das sollte sich ändern, als Hansueli Loosli das Amt übernahm.

Anderes Führungsverständnis

Der langjährige Coop-Chef hat ein völlig anderes Führungsverständnis. Den Detailhandelskonzern hat er lange Jahre operativ geleitet, auch als VR-Präsident führt er eng. 40 Stunden pro Woche widmet er der Swisscom, neben seinen beiden anderen Mandaten als Coop-Präsident und als Chef der Grosshandelsgruppe Transgourmet.

Schloters Leine wurde plötzlich sehr kurz: Loosli wollte regelmässige Rapporte, immer schriftlich. Und er kontrollierte kleinste Details: So liess er sich Zugrif aufs Buchhaltungssystem geben; mit Schloter diskutierte er ausgiebig, welche Einnahmen und Ausgaben warum auf welche Konti gebucht wurden.

«Der Erfolg liegt im Detail» – nach diesem Motto agierte Loosli beim Detailhändler. «Schloter klagte, die Absicht von Loosli sei es, Swisscom zu einer Coop zu machen und sie genau so zu führen», erzählt ein Freund. So empfand Schloter auch das Projekt Triathlon. Ziel der Übung, die mit den Strategieberatern von McKinsey aufgegleist wurde, war eine Stellenreduktion im mittleren Kader von 15 bis 20 Prozent.

Schlanker, kostengünstiger und schneller sollte die Organisation werden – etwa indem man Architekten und Entwickler poolte und so die individuelle Verantwortung für durchgehende Prozesse aufhob.

Das Projekt verfehlte sein Ziel (erreicht wurden am Schluss nur fünf bis sieben Prozent Reduktion), und intern wurde Kritik laut an der Vorgehensweise: «Die war unverträglich mit der Organisation – ein Telekomunternehmen ist kein Detailhändler», heisst es aus dem Kader.

Fast identisches Projekt wie bei Coop

Ein fast identisches Projekt hatte Loosli auch schon bei Coop durchführen lassen. Der Partner auch hier: McKinsey. Schloter wurde das Projekt vom Verwaltungsrat aufoktroyiert: «Man hat genau gemerkt, dass er nicht dahinter stand», so ein Kadermann. «In Schloters Wahrnehmung mischte sich Loosli ein, aber er übernahm keine Verantwortung», sagt ein Swisscom-Manager. «Das war Carsten zutiefst zuwider.»

Dabei mischte sich Schloter selber gerne in die Details ein, galt als «Control Freak». Als Chef hatte er einen hohen Leistungs- und Qualitätsanspruch gegenüber sich selbst und gegenüber anderen. Seine Eingriffe sah er nicht als Bevormundung, sondern als Motivation. Mit dem Vorwurf des Mikromanagements konnte er leben; er glaubte sich in operativen Fragen vielfach überlegen – und war es häufig.

Der branchenfremde Loosli gab und gibt sich Mühe, den Telekomkonzern à fond zu begreifen. Dennoch akzeptierte Schloter seine Eingriffe nicht: «Ich habe in internationalen Firmen viel mehr Managementwissen angesammelt als dieser Schweizer Detailhändler», klagte er einem Freund.

Mehr zum Thema lesen Sie in der neuen Ausgabe der BILANZ, ab Freitag am Kiosk.

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