Christophe Keckeis: CEO der Armee

Je mehr ich daran denke, desto mehr fühle ich mich als CEO», sagt Christophe Keckeis. Bundeshaus, Bern. Zweiter Stock. Der designierte Chef der Schweizer Armee hat von seinem Büro aus eine prächtige Aussicht. Die beste im ganzen Gebäudeflügel Ost, sagen sie im Bundeshaus.

Ab 1. Januar 2004 ist der Kampfpilot, Korpskommandant und Generalstabschef Christophe Keckeis der erste Spitzenmann der Armee. Dies hat das Schweizervolk in einer Abstimmung am 18. Mai dieses Jahres so gewollt. Heute ist er bereits am Üben und Führen, ausgestattet mit einer Sonderbewilligung des Bundesrates. Er ist nicht mehr der Primus inter Pares, welcher der Anführer der sieben Korpskommandanten bisher gewesen ist. Er ist der Chef. Das ist einzigartig für die Schweiz, die bis heute nur in Kriegszeiten einen einzelnen Militär mit einer grossen Machtfülle gekannt hat: den General.

Doch jetzt und seit langem ist glücklicherweise nicht Krieg. Weit unten fliesst die Aare lieblich dahin. Leichter Nebel verhindert die Fernsicht in den Jura. Neuenburg, Keckeis’ Heimatkanton, liegt in jener Richtung, in die der höchste Soldat der Schweiz schaut. Der Mann mit der schnittigen Frisur hat einen durchdringenden Blick. Gerade so, wie man ihn sich bei einem General vorstellt. Genau so, wie ein CEO gucken würde, würfe er sich in Pose. Chief Executive Officer – und das in Uniform.

Am 16. Dezember wird Christophe Keckeis in der Eishalle in Bern vor seinen Offizieren die Antrittsrede halten. Er wird die Armee XXI anschieben. Er wird von seinem Auftrag reden. Von seinen Zielen. Seinen Absichten. Seine grossen Hände werden immer in Bewegung sein. Verdeutlichen, signalisieren: Achtung! Jetzt kommt das Wichtige, jetzt bitte gut zuhören. Keine Halbheiten machen. Los, Männer und Frauen, los! Seine Gesten werden Entschlossenheit ausstrahlen. Sein Tempo wird hoch sein.

Doch jetzt gerade ist Christophe Keckeis ruhig und zurückhaltend. Er überlegt und sitzt am langen, schwarzen Pult in seinem Büro. «In den letzten Wochen hat man mich in meinem Umfeld immer öfter als CEO angesprochen», sagt er. Früh am Morgen, nachdem er flott ins Büro geschritten war, hat er seinen schwarzen Aktenkoffer hingestellt. Den Computer gestartet. Den Tagesplan studiert. Die neusten Meldungen über Sicherheit, Konflikte, internationale Politik nachgelesen, als ob es sich dabei um Börsenkurse handelte.

Er sagt: «Ich habe viele Ähnlichkeiten mit früheren Kameraden, die heute CEO in der Privatwirtschaft sind.» Und schiebt dann nach: «Obschon … die Armee ist mehr als ein normales Unternehmen. Unser Unternehmen ist in der Bundesverfassung verankert. Das gibt uns eine Robustheit, die viele andere Unternehmen nicht haben. Der heutige Markt ist für die meisten schwierig und unberechenbar.»

Weiss Gott. Der Mann hat Recht, wird sich so mancher CEO sagen.

Und dann aber fragen: Armee und CEO? Was soll das? Kommt die Armee wieder in unser Zivilleben zurück, wie es bis in die Achtzigerjahre zu sein pflegte, als Politik, Wirtschaft und Armee fast deckungsgleich waren, als immer dieselben Leute an den Hebeln der Macht sassen? Erlebt die Armee ihr Comeback, nach den Neunzigerjahren, in denen erst der Feind aus dem Osten abhanden kam – und dann auch gleich noch der Glaube an den Nutzen des Militärdienstes fürs zivile Leben?

Antwort: Die Armee wird nicht mehr zum Old-Boys-Network werden, für internationale Unternehmen nicht mehr die Bedeutung früherer Tage zurückgewinnen. Doch die Armee erlebt ein Comeback. Dafür sprechen einige Indikatoren.

Drei Indikatoren

Spätestens seit den Angriffen vom 11. September 2001, auf die George W. Bush mit der Proklamation des Terror-Zeitalters reagiert hat, haben die Anbieter von Sicherheit Hochkonjunktur. Ob in der IT-Branche, ob Kryptologen, private Wachmannschaften, Konsumentenschützer oder Armeeberater, alle, die das Produkt Sicherheit zu ihren Kernkompetenzen zählen dürfen, sind gut im Geschäft. Nur logisch ist es deshalb, dass die Armee auf den Radarschirm der Schweizer Manager zurückkehrt, dorthin, wo sie nach dem Zusammenbruch der bipolaren Welt nicht mehr gesehen worden ist.

Allerdings fehlen jegliche Grundlagendaten, die irgendwelche Aussagen über die Bedeutung des Militärs in der Zivilgesellschaft machen könnten. Aus diesem Grund ist derzeit eine Umfrage von der Hochschule St. Gallen und der Zürcher Offiziersgesellschaft bei hundert Schweizer Firmen im Gange, die abklären will, wie es um die gegenseitige Wertschätzung von Kaderleuten aus Armee und Wirtschaft bestellt ist.

Studienleiter Kaspar Hartmann, Assistent am Institut für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen, spricht bereits heute von einem zyklischen Verhältnis zwischen Zivilgesellschaft und Armee und will persönlich in jüngerer Zeit ein Zusammenrücken festgestellt haben.

Ein Indikator für die leise Rückkehr der Armee könnte darüber hinaus ihr eigenes Verhalten sein. Das neue Angebot des schweizerischen Armeeausbildungszentrums in Luzern dient als Fingerzeig. Die Armee schreibt dort Führungskurse teilweise für Zivil- und Armeepersonen gemeinsam aus (siehe Karriere-BILANZ auf Seite 50). Für die Armee hat sich ein Wachstumsmarkt aufgetan. Sie will ein Stück des Feldes zurückerobern, das sie schon einmal besetzte. Lange bevor in der Schweiz private Unternehmen erste Weiterbildungskurse anboten, existierte nur eine Kaderschmiede – das Militär.

Letztes Indiz: An einer Tagung der Unternehmensberater von Egon Zehnder International kamen kürzlich 350 Manager in Zürich zusammen und unterhielten sich über Führung, Versagen, neue Werte und alte Rezepte.

An der männerlastigen Veranstaltung offenbarten sich einige der teilnehmenden Manager als Armeefreunde. Das ist ungewöhnlich, denn eben noch waren sie bemüht, alle Spuren militärischer Vergangenheit aus ihren Curricula Vitae zu tilgen. In Zürich jedoch hielt beispielsweise Rolf Dörig, Generalstabsoffizier und CEO von Swiss Life, ein feuriges Plädoyer für die Armee und ihre Primärtugenden Führen und Disziplin.

Andy Rihs, Soldat, Eigentümer und Verwaltungsratspräsident von Phonak, mochte Dörig zwar nicht ganz zustimmen und führte die hohe Absenzdichte der Armeekader als Negativum an. Aber richtig Gegensteuer wollte er dann doch nicht geben.

Christophe Keckeis war in einer Diskussionsrunde auf dem Podium mit dabei. Kein Zufall, denn Egon Zehnder hatte als Headhunter im vergangenen Jahr im Auftrag des Bundes einen Chef der Armee gesucht und ihn unter 42 Kandidaten in Keckeis gefunden.

Die Auftritte des 58-Jährigen vor Wirtschaftskräften häufen sich. Vor dem Zürcher Anlass hat er im September bereits beim Basler Arbeitgeberverband über Parallelen zwischen Armee und Wirtschaft referiert. Weitere Termine folgen. Christophe Keckeis ist gut zwölf Monate nach Stellenantritt als Referent über Krisenmanagement gefragt.

Der geübte Krisenmanager

Christophe Keckeis hat früh mit Krisen umzugehen gelernt. Aufgewachsen in Neuenburg als Sohn eines Philosophie- und Deutschprofessors, hat er mit einer Krankheit der fünf Jahre jüngeren Schwester leben lernen müssen. Bei ihr wurde eine Hirnhautentzündung zu spät erkannt und falsch behandelt. Sie blieb für immer handicapiert. Die Familie hatte dies aufzufangen. «Mein Vater löste damals die Situation mit sehr viel Stil. Da war er mir ein Vorbild.» Christophe Keckeis sagt, dass er schon in jungen Jahren, «abnormal früh», die Komfortzone des Lebens habe verlassen müssen: «Ich habe mich entschieden und eine sehr positive Einstellung zum Leben gewonnen.»

Heute äussert sich diese Haltung, die alte Kollegen und aktuelle Weggefährten unisono bestätigen, in Sätzen wie diesen: «Das klingt vielleicht ein wenig naiv. Aber ich kenne keine Probleme. Für mich gibt es gar keine Probleme. Ich habe nur Herausforderungen. Ich sage mir das jeden Morgen.» Keckeis geht nie mit Problemlisten durch das Leben. «Das ist reine Psychologie. Man muss mit sich selber umgehen können.»

Davon, denkt er, kann die Wirtschaft lernen. «Wenn ich höre, dass man von Krise spricht, dann frage ich mich immer: Was ist eine Krise? In meinem Job stelle ich mich auf die schlimmste Sache ein: Krieg.»

Das Umkrempeln seiner Mega-Organisation mit 11 000 Angestellten und 450 000 Milizdienstleistenden zur Armee XXI sieht Keckeis im Verhältnis zu diesem «worst case». «Für mich ist das höchstens ein Minikampftag eines Krieges. Ich packe unser Change-Management, in dem wir jetzt stecken, nicht an, als ob es das Ende der Welt wäre.»

Vertieft hat Christophe Keckeis diese Grundhaltung in seinem Wesen und im Umgang mit seiner Arbeit 1999. Damals hat er in Albanien den ersten Auslandeinsatz der Schweizer Armee seit ihrer Gründung geleitet. Keckeis selber spricht von einem «magischen Moment».

Der hat ihm bei der jüngsten Ernennung zum Chef der Armee stark geholfen, Damals nämlich, am Gründonnerstag vor Ostern 1999, als alle anderen ranghohen Verwaltungsangestellten bereits ihrem Urlaub Richtung Süden entgegenfuhren, war er als Einziger noch in Bundesbern. An jenem Donnerstag um 16 Uhr erhielt der damalige Vorsteher des Sicherheitsdepartements, Adolf Ogi, einen Telefonanruf des Direktors des Schweizerischen Katastrophenhilfskorps. Charles Raedersdorf ersuchte bei Ogi direkt um den Einsatz von Hubschraubern in Albanien.

Damals flüchteten täglich zwischen 6000 und 14 000 Menschen über die Grenze von Kosovo nach Albanien. Die Hilfswerke taten ihr Bestes. Die Welt sammelte. Doch die Hilfsgüter – Nahrung, Bekleidung, Zelte – stapelten sich in Tirana. Niemand transportierte sie weiter in die gefährliche, nur schwer zugängliche Grenzregion, wo die Flüchtlinge in knöcheltiefem Schlamm festsassen. Frauen in Hausschuhen, kleine Kinder, verwundete, sterbende Menschen.

Ogi reagierte. Zusammen mit Fernand Carrel, dem Kommandanten der Luftwaffe, rief er den als Stabschef der Luftwaffe arbeitenden Christophe Keckeis zu sich.

Keckeis, der seine Schweiz gerne als Hort des perfekten Konservatismus bezeichnet, war begeistert. Er sagte zu, weil er die Chance sah, etwas zu tun, was noch nie getan worden war. Der Offizier sass bis weit nach Mitternacht für die Planung mit Ogi und Carrel zusammen, flog anschliessend in einem Jet zur Erkundung nach Albanien und noch am selben Ostersonntag in die Schweiz zurück. Einen Tag später startete die Hilfsaktion, die Task-Force «Alba». Keckeis flog mit einem Team und drei Helikoptern des Typs Superpuma in den Balkan.

«In Albanien waren meine Leute und ich sehr nahe an einem Krieg. So nahe wie nie zuvor», sagt Christophe Keckeis.

Er erinnert sich: «Die grossen Nationen waren ebenfalls da, hatten aber komplizierte Regeln. Sie durften nicht ins Krisengebiet hineinfliegen. Wir konnten das als Einzige.» Gezittert habe er in diesen Tagen oft. «Ich habe alle Grauzonen der Rechtsgrundlage ausgenutzt und so viele Dinge machen dürfen und müssen, dass ich viel gelernt habe. Wäre uns etwas geschehen, es wäre für die Schweiz dramatisch gewesen.»

Das lässt sich am Verhalten des Bundesrates in jenen Tagen ablesen. Adolf Ogi stellte Keckeis immer wieder dieselbe Frage: «Herr Keckeis, können Sie mir garantieren, dass uns nichts passiert?»

Keckeis antwortete stets mit einem festen Ja.

«In diesen Tagen habe ich das Thema Risikomanagement am meisten gestresst. Viel mehr als in meinem ganzen Leben zuvor», sagt Keckeis.

Mehr noch als 1977, als er als Passagier in einer abstürzenden Mirage war und sich gerade noch im letzten Moment mit dem Schleudersitz retten konnte. «Das war nicht Krisenmanagement», kommentiert Keckeis den Materialschaden nüchtern. «Da wurde mir ein zweites Leben geschenkt.»

Seine Führungsprinzipien

In Situationen wie diesen hat Christophe Keckeis seinen eigenen Führungsstil entwickelt. Vertraute sagen, dass er gerne delegiere, aber die Kontrolle doch behalten wolle. Die Verantwortung liegt stets bei ihm, dem analytisch Denkenden – auch wenn andere die Arbeit tun.

Deshalb sind ihm Hierarchien bei seiner Art des Führens eher lästig. Das klingt ungewöhnlich für einen Militär. Er ist der CEO, der zwar eine ganze Riege um sich herum versammelt hat, der alte durch neue Köpfe auswechselt und so Signale aussendet, der sich aber nicht davor scheut, unangemeldet die Büros von Untergebenen zu betreten und nach deren Arbeitsschritten und Empfinden zu fragen.

Keckeis arbeitet in einem streng normierten Umfeld, in dem ihm die Politik sowohl Geldsummen wie auch Stellenprozente vorgibt, in dem tausendundein Reglement seine Handlungen vorschreiben. Manchmal schert sich Keckeis indes nicht um Regeln. Er redet, wie er denkt. Geradeheraus. Etwa, wenn er sagt: «Wer denkt, dass ich mich nun als Chef der Armee ändern müsse, der täuscht sich. Ich bleibe derselbe.»

Keckeis will «Pilo» bleiben. So nennen ihn die Piloten seit je. Ehemalige Weggefährten bezeichnen ihn als loyal, aber nie im Bereich der Selbstaufgabe agierend.

Keckeis’ Führungsphilosophie gründet auf simplen Mustern. Darauf angesprochen, nennt er zuallererst die ungebrochene Faszination am Menschen. «Es ist fantastisch, welches Potenzial jeder Mensch mit den 1,2 Kilogramm Hirn hat, die hier drin sind», sagt er und tippt sich an die eigene Stirn. Als Zweites erwähnt er seine «Grundwerte», die er «durch alle Wände hindurch» verteidigen werde.

Grundwerte. Das klingt immer gut. Nur, was bedeuten sie für den designierten Chef der Armee?

Christophe Keckeis antwortet schnell und in kurzen Sätzen: «Ich will mehr Sein als Schein. Ich arbeite an mir selber. Ich will immer mit Beispielen zeigen, was ich meine. Ich will Macher sein, nicht nur immer mit Worten sagen, was zu tun ist. Ich will absolut perfekt fair sein. Ich will jeden Entscheid so begründen, dass ihn der Bürger, der General und der Minister verstehen. Ich will sachlich sein.»

Das mit der Sachlichkeit ist so eine Sache. Vor allem, wenn man als designierter Chef der Armee plötzlich in die Fänge der Politik gerät. Keckeis hat hier seine Erfahrungen gemacht. Er hat sich im Frühling frank und frei zu den Sicherheitsaufgaben am G-8-Gipfel in Evian geäussert und politischen Wirbel verursacht. Darauf angesprochen, zuckt er mit den Schultern. «Wenn man sachlich bleibt, dann muss man auch kein gutes Gedächtnis haben. Dann lügt man nie. Wenn man jeden Tag sachlich erklären kann, wie man es sich vorgestellt hat, dann darf man auch jeden Tag anders denken.»

Vom Tempo überfordert

Auf die Basis seiner unverrückbaren Grundwerte packt Keckeis offensichtlich die grösstmögliche Flexibilität drauf. Tempo ist dabei wichtig. «Ich entscheide möglichst rasch, sobald ich mein kalkuliertes Risiko im Griff habe», sagt Keckeis. «Verfüge ich über achtzig Prozent Wissen, so forciere ich eine Lösung. Dann sage ich: Jetzt, umsetzen.»

Genau hier trifft der designierte Chef der Armee auf ein Problem, eine Herausforderung. Er ist umgeben von Perfektionisten. «Was nützen mir Leute, die monatelang daran arbeiten, von 80 Prozent Wissen auf 85 Prozent zu kommen – und die dann nach weiteren Monaten mit ihrer perfekten Lösung viel zu spät sind?», fragt er.

Keckeis, der von der Armee verlangt, nicht mehr eine «Kathedrale» zu sein, «die seit 1400 Jahren unveränderlich und stabil steht», zwingt seinen 11 000 Mitarbeitern ein Veränderungstempo auf, das diese bisweilen überfordert.

Das verwundert nicht. Denn Keckeis will nichts anderes, als die bisherigen und lieb gewonnenen Entscheidungsprozesse auf den Kopf zu stellen. Er, der sagt, dass in der Schweiz jeder Entscheid eine neue Diskussion auslöse, verlangt künftig das Umgekehrte. Keckeis’ Arbeit lässt sich beschreiben: Fakten sammeln, auf einem Tisch ausbreiten, diskutieren und anschliessend entscheiden. Danach aber versteht Keckeis keinen Spass mehr. Er sagt: «Wenn der Entscheid einmal gefallen ist, dann wird er durchgezogen, umgesetzt, loyal und immer mit dem Auftrag im Zentrum. Wenn der CEO sagt, so machen wir das, dann muss sich jeder daran halten.»

Die Milizarmee aber ist eine träge Organisation. Sie ist Abbild und zugleich Querschnitt der Gesellschaft. Veränderungen brauchen ihre Zeit. Mehr Zeit, als Christophe Keckeis lieb ist.

Auch das weiss der heute in Trey bei Payerne Lebende. Mit seinen direkten Aussagen polarisiert er. Er wird sich als Stellenabbauer noch manchen Feind schaffen. Das muss er aushalten.

Wie er das tut? Der CEO Keckeis steht jeden Abend vor den imaginären Spiegel und fragt sich, was er am eben zu Ende gehenden Tag überhaupt gemacht habe. «Habe ich Fehler gemacht? Kann ich mich korrigieren?» So lauteten die Fragen, die er sich stelle.

Die Antwort heisst: «Am nächsten Tag werde ich es besser machen.»