Die Luzerner Kantonalbank (LUKB) ist jüngst bei Crowdhouse ausgestiegen. ­Warum?
Unser Wachstum ist seit der Gründung 2015 rasant. Wir stehen da, wo wir gemäss Businessplan etwa im siebten bis zehnten Jahr hätten sein wollen. Nun steht ein ­neuerlicher Wachstumsschub an. Wir sind mit der LUKB zum Schluss gekommen, dass ein anderer Partner passender ist.
 
Wollten die Luzerner die nächste Finanzierungsrunde nicht mittragen?
Darum geht es nicht. Mit einem neuen ­Investor würde die Bank «verwässert» werden. Ausserdem gibt es Pläne, mit Crowdhouse über die Landesgrenzen ­hinaus zu expandieren. Die LUKB wäre dann ein Minderheitsaktionär ohne Mitspracherecht in einem internationalen Unternehmen. Beides passt nicht zu einer regionalen und teilstaatlichen Bank.
 
Wer hat die Aktien der LUKB abgekauft?
Ein grosser Teil ging an Avaloq-Gründer Francisco Fernandez, der uns schon lange begleitet. Auch ich und mein Mitgründer Robert Plantak haben Anteile über­nommen.
 
Wie viel mussten Sie der Bank bieten?

Den Kaufpreis darf ich aus rechtlichen Gründen nicht nennen. Nur so viel: Das Investment in Crowdhouse war für die LUKB sehr profitabel.

Und was hat die LUKB Crowdhouse im Rückblick gebracht?
Dank dem zusätzlichen Kapital konnten wir schneller wachsen. Zugleich erhielten wir eine enge fachliche Unterstützung.
 

Das Timing des LUKB-Exits ist schlecht. Seit Monaten buhlen Sie um Investoren.
Wir brauchen kein frisches Geld fürs ­laufende Geschäft. Vielmehr suchen wir Investoren, um mit Crowdhouse weiter­zuwachsen. Das ist ein entscheidender Unterschied. Schliesslich stehen wir finanziell grundsolide da.

Ist Crowdhouse überhaupt profitabel?
Wir schreiben seit dem ersten Jahr schwarze Zahlen, denn wir haben stets geschaut, dass sich die laufenden Ausgaben mit
den Einnahmen decken lassen. Insofern diente jede Kapitalrunde bisher einzig dazu, weiteres Wachstum zu finanzieren. Hätten wir die Kapitalspritze der LUKB Mitte 2016 nicht erhalten, wären wir einfach etwas langsamer gewachsen.
 
Crowdhouse hat über hundert Mitarbeiter.

Die Zahl der Mitarbeitenden wächst mit dem Geschäftsvolumen. Mit über 600 Millionen Franken an vermittelten Immobi­lien haben wir nun einen Grundstock, der wiederkehrend ausreichend Einnahmen generiert. Immobilien zu vermitteln und zu bewirtschaften, sind dabei die Haupt­ertragspfeiler. Mit diesen beiden Standbeinen lässt sich relativ einfach berechnen, wie viele Mitarbeiter wir benötigen, um nachhaltig profitabel zu arbeiten.
 
Ist Ihre Firma nicht zu schnell gewachsen?
Wir sind schon sehr schnell gewachsen. Das muss ich ehrlich zugeben. Operativ bedeutet dies einen enormen Hosenlupf, aber kommerziell funktioniert es bestens.

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Wo gibt es noch Geschäftspotenzial?
Etwa 40 Prozent unserer Mitarbeitenden entwickeln die eigene IT-Plattform weiter. Diese planen wir auch für Banken, Makler und Vermögensverwalter zu öffnen. Da steckt eine Menge Potenzial drin.
 
Wenn Crowdhouse angeblich so attraktiv ist, wo bleiben die neuen Investoren?
Wir haben sogar drei (lacht). Die Konditionen sind unter Dach und Fach, die Verträge ausgearbeitet. Wir hätten sogar schon dieses Jahr zum Abschluss kommen können.
 
Aber?
Wir wollten nichts überstürzen. Wir lassen uns bewusst Zeit für den Entscheid. Schliesslich wollen wir als Unternehmen so lange wie möglich unabhängig bleiben. Zumal es – wie gesagt – keine finanzielle oder geschäftliche Not gibt, sofort frisches Kapital zu zeichnen. Es geht darum, den nächsten Schritt strategisch zu planen, um das Wachstum richtig zu beschleunigen.
 
Wann sind Sie so weit?
Wir wollen uns im ersten Quartal 2019 entscheiden, welchen der drei verbind­lichen Interessenten wir als neuen stra­tegischen Investor bei Crowdhouse he­reinholen. Es geht um 5 bis 10 Millionen Franken Wachstumskapital.
 
Gibt es ein Alternativszenario?
Ja. Unser Geschäftsmodell propagiert eine Demokratisierung des Immobilienbesitzes. Nun überlegen wir uns, ob wir Crowdhouse auch in der Eignerschaft demokratisieren. Sprich: einen Börsengang. Wir würden ­einen Minderheitsanteil fürs Publikum öffnen. Dieses Szenario werden wir in den nächsten Monaten vertieft prüfen.

Wie wahrscheinlich ist es, dass Crowdhouse zur Volksaktie wird?
Die Antwort hängt davon ab, wie schnell
wir expandieren wollen. Ein Börsengang würde wohl sehr schnell sehr viel Kapital bringen.
 
Wie viel?
Wir gehen heute bei einem Börsengang von 30 bis 50 Millionen Franken aus.
 
Was wären die Konsequenzen?
Unser Entscheid müsste lauten, dass wir nach Deutschland und Österreich expandieren. In Deutschland schmieden wir seit einem Jahr mit Partnern Pläne für einen Markteintritt. Die Partner haben Zugang zu einem Immobilienportfolio von etwa
2 Milliarden Euro. Crowdhouse wäre ­dabei die Technologie-Plattform, um jene Renditeimmobilien zu vermitteln.
 
Und ohne IPO, wie sieht die Zukunft aus?
Wir haben seit der Gründung Immobilien für 600 Millionen Franken vermittelt. 2018 werden wir einen Umsatz von rund 20 Millionen erzielen. 2019 wollen wir zusätzlich ein Immovolumen von rund einer halben Milliarde vermitteln und über 30 Millionen Franken Umsatz machen. Der hiesige Immomarkt wickelt jährlich Objekte für
35 Milliarden Franken ab.
 
Doch das Umfeld trübt sich ein. Die ­Zinsen steigen, die Leerstände auch. Ist Crowdhouse ein Schönwettermodell?

Mitnichten. Unser Modell funktioniert auch, wenn der Markt dreht.
 
Für Sie schon, aber auch für jene, die in die Renditeliegenschaften investieren?
Genau deshalb wählen wir die Objekte nach konservativen Kriterien aus. Wir ­akquirieren selektiv Neubauten oder kernsanierte Immobilien. Diese Liegenschaften sind auch in fünf Jahren noch wie neu. Wir finanzieren stets mit Festhypotheken von rund 50 Prozent bei Laufzeiten von fünf bis zehn Jahren. Die Durchschnittsmiete liegt bei tiefen 1500 bis 1700 Franken. Und es gibt Sicherheitspuffer: Wir rechnen eine Leerstandsquote von bis zu 5 Prozent mit ein. Ist die prognostizierte Ausschüttungsrendite nicht zu 95 Prozent erreicht, müssen die Eigner uns keine ­Gebühr fürs Immomanagement zahlen. Damit sind Mieterfolg und Rendite der Miteigentümer direkt an unser Honorar gekoppelt. Wir sitzen im selben Boot.

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