CS-Präsident Rohner spricht im Interview über seine Amtszeit

Vor einem Jahr tönte es noch anders. «CS fehlt der letzte Kick», «CS kein Must».
Wir haben einen Dreijahresplan aufgesetzt, der nun im dritten und letzten Jahr ist. Und es zeigt sich, dass wir jene Resultate liefern, die wir 2015 angekündigt haben. Von daher ist es nicht überraschend, wenn unsere Leistung anerkannt wird.

Nicht mal Ihr Rücktritt wurde an der GV 2018 gefordert – wie in früheren Jahren.
Es ist das Recht jedes Aktionärs und jedes Aktionärsvertreters, seine Meinung zu äussern. Mit rund 90 Prozent hat an den letzten beiden Generalversammlungen jeweils eine überwiegende Mehrheit für mich gestimmt. Das freut mich.

Das Rezept des Turnarounds bei der Bank ist simpel: Sparen, sparen, sparen.
So einfach ist es nicht. Klar ist: Tidjane Thiam und sein Team gehen bei ihrer Restrukturierung extrem diszipliniert vor, das gilt auch bei der Steigerung der Effizienz. Kosten kann man nur managen, wenn man den Fokus darauf hat. Das braucht einen langen Atem. Die Konzernleitung aber nur aufs Sparen zu reduzieren, wäre falsch. Über drei Viertel der Kostenreduktionen sind das Resultat strategischer Entscheide zur Neuausrichtung unseres Geschäfts. Unser CEO und sein Team haben noch ganz viele andere Dinge richtig gemacht.

Gibt es Ihnen nicht zu denken, wenn der Chef die Kostenbasis um 4 Milliarden Franken verringern kann, ohne dass die Leistung geschmälert wird?
Um präzis zu sein: Bis Ende 2017 wurden die Kosten um 3,2 Milliarden reduziert, zu einem grossen Teil, indem wir aus strategischen Gründen frühere Geschäftsbereiche aufgegeben haben. Bis Ende Jahr dürften es mehr als 4,2 Milliarden sein. Dann werden wir mit unserer Kostenbasis bei unter 17 Milliarden liegen. Es wurde aber nicht nur gespart, wir haben im selben Zyklus auch 1,5 Milliarden in unser Geschäft investiert.

Trotzdem bleibt der Eindruck: Die von Ihnen präsidierte Bank war bis 2015 überdimensioniert und ineffizient.
Es ist sicher so, dass der gesamte Bankenbereich in den letzten zwanzig Jahren im Vergleich zu anderen Industrien kein besonders optimierter Sektor war. Lange Jahre war der Druck auf die Kosten nicht besonders gross, weil die Margen sehr hoch waren. Im Übrigen geht es bei einer Restrukturierung nicht darum, einfach die Kosten überall um 10 Prozent zu senken. Das führte nicht zu einer nachhaltigen Kostensenkung und zu einer Verbesserung des Geschäftes.

Sondern?
Einzelne Tätigkeiten und geografische Schwerpunkte muss man grundlegend infrage stellen, inklusive nachgelagerter Dienste. Nur so kann man nachhaltig die Leistung verbessern. Das hat die Credit Suisse mit grosser Konsequenz gemacht. Wir haben in den letzten Jahren restrukturiert, sind aus diversen Geschäften ausgestiegen, haben Altlasten erledigt. Dann hatten wir relativ unattraktive Funding-Kosten aus der Zeit der Finanzkrise, als wir die Bank rekapitalisieren mussten. Diese Kosten fallen zunehmend weg.

Ende 2018 steht die Bank so da wie geplant. Also keine Reorganisation mehr, keine Abbauwelle?
Tidjane Thiam und sein Team haben mit dem VR die neue Strategie entwickelt und umgesetzt. Wir sind überzeugt von der heutigen Positionierung unserer Bank. Allerdings dürfen wir auf dem Erreichten nicht ausruhen. So überlegen wir uns, in welchen Geschäften wir weiterwachsen können. Aber einen fundamentalen Bruch der Strategie wird es nicht mehr geben. Wir haben heute eine Bank mit fünf Divisionen, die alle profitabel sind. Schwerpunkt ist klar das Wealth Management.

Die CS-Aktie steht bei 15.10 Franken – jener der UBS knapp darunter. Anlass zur Freude?
Der Aktienkurs der Konkurrenz ist nicht unsere Referenzgrösse. Wir wollen den Wert unserer Firma nachhaltig steigern. Das tun wir jetzt. Die Entwicklung unseres Aktienkurses ist das Resultat unserer Anstrengungen und zeigt, ob die Umsetzung der Strategie erfolgreich ist. Ich schiele nicht jeden Tag auf den Kurs.

Auch für Sie hat sich der Turnaround gelohnt. Der Wert Ihres Aktienpakets ist innert Jahresfrist um einen Viertel auf 4 Millionen gestiegen.
Ich bin und bleibe investiert in die Credit Suisse, weil ich an sie glaube. Damit ist meine Vergütung zu einem guten Teil an die Entwicklung des Geschäfts gekoppelt. Wir versuchen, unsere Arbeit gut zu machen. Entscheidend ist die Qualität des Managements. Wir haben eine starke Konzernleitung, die sehr gut zusammenarbeitet. In dieser Form hatten wir das in der Credit Suisse in früheren Jahren kaum. Die Leute stellen fest, dass das Geschäftsmodell funktioniert und dass jeder einzelne etwas bewegen kann. Das setzt enorme Kräfte frei. Diesen Spirit unterstützen wir. Heute haben wir einen Geist in der Unternehmung, der darauf abzielt, jeden Tag etwas Neues in Angriff zu nehmen.

Werden Sie einen Aktienkurs von 20 Franken noch im Amt erleben?
Wenn wir unsere Pläne weiter konsequent umsetzen, wird man dies auch im Aktienkurs sehen. Ich bin überzeugt, dass wir den Wert der Credit Suisse, der derzeit bei 40 Milliarden liegt, nochmals markant steigern können.

Die CS wird digitaler, ist neu ausgerichtet und fit getrimmt. Wo aber soll künftig das Wachstum herkommen?
Aus unseren unterschiedlichen Märkten und Geschäftsfeldern. Ganz besonders dürften wir in den nächsten 5 bis 15 Jahren vom Vermögenswachstum in den Emerging Markets und vor allem in Asien profitieren.

Darauf sind schon andere gekommen.
Das stimmt. Für eine Bank, die in der Vermögensverwaltung verwurzelt ist, ist es gleichwohl eine Opportunität, die wir packen müssen.

Das heisst: Zukaufen in Asien?
Nicht unbedingt. Anorganisches Wachstum im Finanzbereich ist noch komplizierter als in anderen Industrien, weil unser Geschäft stark von Personen und der Firmenkultur abhängt. Deshalb setze ich eher darauf, unser eigenes Geschäft weiterzuentwickeln. Aber klar, wenn es etwas gibt, das zu uns passen könnte, schauen wir hin. Allerdings halte ich persönlich nichts von ganz grossen transformatorischen Zusammenschlüssen, abgesehen davon, dass diese aus regulatorischen Gründen kaum mehr möglich sind.

Eher kleinere Zukäufe zur Arrondierung?
Wir fokussieren auf die Weiterentwicklung unseres Geschäfts, auf Investitionen in unser Personal und in Technologie. Zentral ist, dass wir mit den richtigen Produkten, den richtigen Leuten in den richtigen Geschäftsfeldern und Regionen tätig sind.

Sie reden vorab von Asien. Die Schweiz ist kein Fokus mehr?
Doch, ganz im Gegenteil! Der Schweizer Heimmarkt ist nach wie vor sehr attraktiv, wie unsere Schweizer Universalbank zeigt, die in den letzten drei Jahren stark gewachsen ist. Wenn man es richtig macht, liegt einiges drin.

Notenstein La Roche stand zum Verkauf und landete bei Vontobel. Eine verpasste Chance?
Sicher nicht.

Also auch in der Schweiz eher organisch?
Ja, dazu zähle ich auch, dass wir ganze Teams anstellen könnten. Wenn man einmal eine gewisse Grösse hat, gibt es in der Schweiz nicht viele Übernahmeobjekte, aus einer einfachen Überlegung heraus: Wir hatten im ersten Quartal netto einen Neugeld-Zuwachs von 14 Milliarden Franken. Aufs ganze Jahr gerechnet wären das über 50 Milliarden. Da ist es nicht wahnsinnig interessant, ein Institut mit 20 Milliarden Assets under Management oder weniger zu kaufen. Da entwickeln wir lieber unser Geschäft weiter.

Ein Gewinn vor Steuern in der Höhe von 6 Milliarden ist ab 2019 realistisch?
Wenn die Märkte mitspielen, wird sich unser Gewinn über die nächsten zwei Jahre deutlich erhöhen. Davon sind wir überzeugt.

Wie will sich die CS gegenüber der Konkurrenz künftig differenzieren? Alle digitalisieren, alle zielen auf die Superreichen, alle wollen in Asien wachsen.
Im Wealth Management steht die Beratungsqualität, das Urteilsvermögen, das Vertrauen der Kunden in unsere Leute im Vordergrund, weil wir bei vermögenden Kunden sehr schnell bei sehr komplexen Fragestellungen sind. Nehmen Sie einen Unternehmer als Beispiel, der seine Firma verkauft und mit Fragen zu Vorsorge, Steuern und Anlageentscheiden konfrontiert wird. Dafür haben wir die richtigen Berater, die auch das erforderliche Investmentbanking-Know-how haben. Hingegen wird kein Kunde allein deshalb zu uns kommen, weil wir einen effizienten Kontoeröffnungsprozess haben oder im Aktienhandel besonders schnell sind.

Die CS ist daran, mehr Tempo in den Onboarding-Prozess zu bringen. Es soll nicht mehr Tage dauern, sondern bloss noch Stunden. Also macht es doch einen Unterschied.
Diese Prozesse müssen schnell, fehlerfrei, effizient sein. Der Kunde setzt diesen Service voraus. Unterscheiden werden wir uns, wenn wir in der Lage sind, die komplexe, globale Finanzsituation unserer Kunden zu verstehen, ihnen passende Lösungen und darüber hinaus weitere Dienstleistungen anzubieten. Das ist in erster Linie eine intellektuelle Aufgabe. Gerade der Vermögenstransfer über Generationen oder der Verkauf von Unternehmen setzt Beraterqualität voraus.

Sie schreiben im Vorwort zum aktuellen Geschäftsbericht: «Wir werden 2019 ein neues Kapitel in der Geschichte der CS aufschlagen.» Gehört zum neuen Kapitel auch ein neuer Chef?
Sicher nicht.

Tidjane Thiam könnte sagen: Turnaround geglückt – what’s next?
Ich habe noch nie einen CEO gesehen, der so bestimmt und passioniert auf seine Aufgabe konzentriert ist und auch noch Spass hat wie Tidjane Thiam.

Für ihn heisst es ab 2019: More of the same.
Das sehe ich gar nicht so, schon gar nicht in dieser Branche, in der vieles in Bewegung ist. Es wäre für jeden CEO ein Trugschluss, wenn er meinte, er habe seine Aufgabe erledigt. Nein, Tidjane wird die Firma weiterentwickeln und kann jetzt auch die Früchte seiner Arbeit ernten. Ich verhehle nicht: Die ersten beiden Jahre waren für ihn anspruchsvoll. Er musste mit grossen internen wie externen Widerständen umgehen, die Medien haben ihn mitunter hart bis unfair kritisiert. Ich bin stolz darauf, dass es gelungen ist, ihn zur CS zu holen. Wir dürfen nicht vergessen, dass er damals einer der erfolgreichsten CEO im Börsenindex FTSE 100 war. In vielen Gesprächen konnte ich ihn überzeugen, in eine andere Branche zu wechseln und in ein anderes Land zu kommen. Es war also nicht die einfachste Ausgangslage. Umso mehr schätzen wir, dass er bei uns ist.

Ab wann hat die CS einen neuen VR-Präsidenten? Sie sitzen seit 2009 im Rat, seit 2011 als Präsident.
Ich hoffe, Sie spüren, wie motiviert und engagiert ich bin. Entscheidend bleibt, dass die Aktionäre mich stützen.

Sie haben gemäss Statuten im VR eine Amtszeitbeschränkung von zwölf Jahren.
Richtig, in meine Zeit als Präsident fällt der Entscheid zur Reduktion der Amtszeit von 15 auf 12 Jahre. Meine Amtszeit wird also spätestens 2021 zu Ende gehen. Es ist vernünftig, dass es eine Rotation in allen Schlüsselfunktionen gibt.