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Innovation
Das Netflix-Dilemma

Manuel Nappo zu den Expansionsplänen von Netfix.   Keystone

Netflix hat das erreicht, wovon viele Firmen träumen. Die Firma ist daran, die Unterhaltungsbranche zu revolutionieren und kommt in die Schweiz. Wie reagieren Swisscom und Co. darauf?

Von Manuel P. Nappo*
am 27.05.2014

Es ist die grösste und hartnäckigste ­He­rausforderung für jedes erfolgreiche Unternehmen: Wie soll es auf eine neue Generation von Technologien rea­gieren, deren Ziel es ist, das bestehende Geschäftsmodell zu revolutionieren – oder gleich ganz zu zerstören? Mit einer solchen Herausforderung sehen sich Swisscom und Cablecom konfrontiert, denn Netflix kommt bald in die Schweiz.

Um das Feld kurz abzustecken: Netflix ist eine kostengünstige Alternative zu Kabel-TV. Statt mehrere hundert Dollar für Sender zu bezahlen, die kaum aussprechbar sind, stehen dem Nutzer für 8 Dollar im Monat die neuesten Studiofilme und TV-Programme werbefrei und unbegrenzt zur ­Verfügung. Der Service ist auf mehreren Geräten ­abspielbar. Und wie die meisten Web-2.0-Akteure verwendet Netflix Kunden-Feedbacks, um Filme für den individuellen Geschmack zu empfehlen.

Wie David die zweite Revolution gegen Goliath anzettelt

Mit diesem Produkt verzeichnete das Unternehmen 2013 weltweit 41,5 Millionen zahlende Nutzer und hat damit den direkten Konkurrenten HBO definitiv überholt. Bedenkt man, wie dominant HBO im Bereich der werbefreien Box-Office-Hit-Filme und Originalserien war, handelt es sich hier um ­einen Meilenstein. Und dies, obwohl es sich noch immer um eine David-gegen-Goliath-Situation handelt. Gegen die rund 1,7 Milliarden Dollar ­Jahresgewinn, die HBO der Muttergesellschaft Time Warner einspielt, wirken die 100 Millionen von Netflix geradezu armselig.

Dennoch: Netflix hat das erreicht, wovon viele Firmen träumen. Die Firma aus dem kalifornischen Los Gatos ist daran, die Unterhaltungsbranche zu «disrupten», was so viel heisst wie zu revolutionieren oder zu sprengen. Und dies nicht zum ersten Mal.

Die erste Revolution erfolgte 2005. Damaliges Opfer war der Videoverleiher Blockbuster. Als die meisten Webseiten ein verwirrendes Durcheinander waren, brillierte Netflix durch saubere Organisation und intuitive Klarheit. Firmengründer Reed Hastings realisierte, dass neue Technologien den Filmverleih auf den Kopf stellen würden. Er ent­wickelte eine Strategie mit Internet-Streaming, ­bequemem Kundendienst und einer virtuellen ­Organisation. Gleichzeitig verbesserte er das ver­altete Preismodell. Statt per Film plus Extrakosten für verspätete Rückgaben zu zahlen, führte Netflix eine Flatrate ein.

Nun ist Netflix auf dem besten Weg, eine weitere heilige Kuh der Unterhaltungsbranche zu schlachten. Indem es auf seine Kunden hört und genau das liefert, was sie wollen. Alle Episoden der erfolgreichen Serie «House of Cards» wurden zeitgleich zur Verfügung gestellt. Eine Häresie, welche die gesamte Branche dazu zwingt, das ganze System, das sie seit seiner Gründung definiert hat, zu überdenken.

Was ist Disruption? Harvard-Business-School-Professor Clayton Christensen definiert Disruption als die Einführung eines Produkts oder einer Dienstleistung, die entweder der bestehende Markt noch nicht kannte (Market Disruption) – oder sie bietet eine einfachere, billigere und bequemere ­Alternative (Low-End Disruption). Disruptive Produkte bieten meistens schlechtere Leistung oder Qualität als jene der bestehenden Anbieter, doch sie kommen zu einem Zeitpunkt, in dem der Markt bereit ist für etwas Kleineres, Günstigeres, Einfacheres oder Bequemeres. Sie beginnen fast immer auf der untersten Ebene des Marktes und bieten etwas, das die etablierten Firmen, selbst wenn sie es wollten, nicht replizieren können. Denn um es zu repli­zieren, wäre eine radikale Umgestaltung des Geschäftsmodells erforderlich mit dem Risiko, es grundlegend zu untergraben.

Warum Google Konkurrent Yahoo überflügelte

Das lässt sich hervorragend am Beispiel von Google aufzeigen. Entgegen der allgemeinen Meinung war der Such-Algorithmus nicht disruptiv. Die Werbeleistung AdWords war es. Denn im Gegensatz zu Yahoo, der die Werbetreibenden verpflichtete, mindestens 5000 Dollar auszugeben, bot Google ein Self-Service-Werbeprodukt für weniger als 1 Dollar an. Die ersten Kunden waren KMU, die es sich nicht leisten konnten, auf Yahoo zu werben. Über die Zeit optimierte Google sein Geschäfts­modell und erweiterte es, bis es die klassischen Werbe­träger ansprechen konnte. Aus einer Low-End-Disruption wurde Marktbeherrschung.

Netflix zeigt die zentrale Rolle, die eine aufkommende Technologie in der Transformation einer ­Industrie spielt. Doch Technologien alleine sind nie disruptiv. Geschäftsmodelle sind es. In der Regel ist es das neue Geschäftsmodell, welches für den bestehenden Marktleader unwirtschaftlich ist und ihn daran hindert, den Disruptor anzugreifen. Dabei spielt die Geschwindigkeit eine grosse Rolle. In den Worten von Ted Sarandos, Chief Content Officer bei Netflix: «Das Ziel ist es, schneller als HBO zu sein und immer schneller zu werden.» Wenn man eine Branche revolutionieren will, muss man sie im eigenen Spiel schlagen.

Disruption bringt das Dilemma des Innovators mit sich. Ignorieren etablierte Player das neue Produkt, riskieren sie, dass es später zu ihrem Untergang führen wird.

* Manuel P. Nappo ist Leiter Fachstelle Social Media Management, HWZ Zürich

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