DHL (SCHWEIZ): «Private Wettbewerber beleben den Markt»

Martin Müller-Duysing: DHL Express erzielte 2006 einen Umsatz von 264 Mio Fr., DHL Freight 280 Mio Fr., DHL Global Forwarding 324 Mio Fr. und DHL Exel Supply Chain 48 Mio Fr.

Die vier Aktivitäten sind in vier Organisationen aufgeteilt. Will ein Kunde

mehrere dieser Dienstleistungen in Anspruch nehmen, wer berät ihn dann?

Roman Bisig: Solche Anfragen erhalten wir täglich. Unser Bestreben ist es, in erster Linie uns nach den Kundenbedürfnissen auszurichten. Bereits nach einem ersten Gespräch wird rasch klar, welche Bedürfnisse der Kunde hat. Entsprechend diesen Bedürfnissen wird der Kunde von der dafür verantwortlichen Business Unit betreut. Unsere Cross Business Units Sales Force, welche mehrmals im Jahr zusammenkommt, ist für Kunden verantwortlich, welche verschiedene Bedürfnisse an uns stellen. Wichtig ist uns dabei, dass wir dank der breiten Aufstellung unseres Konzerns dem Kunden ein umfassendes Angebot an speziellen Dienstleistungen entlang der gesamten logistischen Wertschöpfungskette anbieten können.

Es ist immer wieder die Rede davon, dass weltweit agierende Konzerne ihre Logistikdienstleistungen möglichst aus einer Hand beziehen möchten. Ist das One-Stop-Shopping heute noch ein Thema in der Logistik?

Bisig: One-Stop-Shopping lässt eigentlich zwei Interpretationen zu. Es kann heissen, dass ein Logistikkonzern alle Aktivitäten im Bereich der Logistik abdeckt, dies kann zum Beispiel DHL als weltweit präsentes Unternehmen. Es kann aber auch heissen, dass ein Konzern nur noch einen Logistikdienstleister verpflichten will. Letztere Idee hat sich nicht durchgesetzt. Kein Unternehmen will quasi alle Eier in einen Korb legen. Möglich ist es aber, dass ein Unternehmen für eine bestimmte Region oder einen einzelnen Konzernbereich nur einen Logistikdienstleister verpflichtet.

Ist aus Ihrer Sicht in Zukunft mit einem anhaltenden Trend zum Outsourcing der Logistik zu rechnen?

Bisig: Dieser Trend ist nach wie vor feststellbar. Und gerade hier ist DHL dank ihrer weltweiten Präsenz und der umfassenden Dienstleistungspalette gut aufgestellt.

Müller-Duysing: Wir können einige weltweit präsente Grosskonzerne zu unseren Kunden zählen, welche Dienstleistungen aus allen vier Unternehmensbereichen von DHL in Anspruch nehmen, und dies auch schätzen. Für diese Unternehmen können wir vielfältige Dienstleistungen anbieten, indem wir die verschiedenen Aktivitäten unserer vier Unternehmensbereiche koordinieren.

In welchen Bereichen erwarten Sie in den kommenden Jahren das stärkste Wachstum?

Bisig: Geografisch betrachtet gehören sicher Zentral- und Osteuropa sowie der asiatische Raum zu den Zukunftsmärkten für Logistikdienstleister. Dabei denken wir nicht nur an China, sondern auch an Staaten wie etwa Vietnam. Vor allem in der Kontraktlogistik sehen wir in Zukunft noch signifikante Wachstumsmöglichkeiten.

Konzentriert sich DHL in der Kontraktlogistik auf bestimmte Branchen?

Bisig: Aufgrund unserer Vergangenheit als traditionelles Speditionsunternehmen – ex Danzas – verfügen wir heute über eine ganze Reihe von speziellen Nischenaktivitäten, die wir auch in Zukunft weiter pflegen wollen. Im Mittelpunkt stehen dabei europäische Stückguttransporte, Komplettladungsverkehre sowie der Intermodale Verkehr Strasse-Schiene. Letztere Aktivität wollen wir in den kommenden Jahren gezielt weiter ausbauen.

Müller-Duysing: Auch im Expressbereich sind wir in verschiedenen Nischenmärkten gut vertreten. Angesichts dieser breiten Palette sind wir in der Lage, die unterschiedlichsten Kundenbedürfnisse befriedigen zu können.

Im Transportbereich können derzeit kaum mehr ins Gewicht fallende Kostenreduktionen erzielt werden, in der internen Logistik dagegen besteht noch ein erhebliches Einsparpotenzial. Inwieweit kann sich DHL in der Kontraktlogistik in die Produktionsprozesse einschalten, in denen noch Rationalisierungsreserven liegen?

Bisig: Je früher wir in die Logistikkette eingreifen können, desto mehr Möglichkeiten stehen uns zur Verfügung, kostensenkende Massnahmen einzuleiten. Allerdings können wir nur mit Zustimmung des Kunden auf die Logistikkette Einfluss nehmen, er bestimmt weitgehend den Grad der Intervention. Je offener ein Kunde uns gegenüber ist, umso stärker können wir gezielte Massnahmen entlang der Supply Chain treffen.

Eine optimale Kontraktlogistik erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen

Kunde und Logistiker. Wie sieht es mit den Laufzeiten von Kontraktlogistikverträgen aus? Auf welchen Zeitraum kann DHL

solche vereinbaren?

Bisig: Entscheidend sind die dabei involvierten Investitionen sowie die geplanten Dienstleistungen. Je umfassender diese sind, desto länger sollte eine vertragliche Vereinbarung dauern. Drei Jahre sind dabei für uns ein Minimum.

Wie sieht es punkto Investitionen aus? Setzt DHL eher auf ein eigenes Netz, oder stützt man sich eher auf Investitionen Dritter ab?

Bisig: Besitz als solcher ist nicht unsere Philosophie. Langfristige Investitionen durch Dritte jedoch, die wir teilweise exklusiv nutzen können, ist das Modell, das wir schon viele Jahre verfolgen.

Ab Dezember 2007 werden die Standorte Zürich, Schaffhausen, Schlieren und Tägerwilen am neuen Standort Regensdorf zusammengeschlossen. Was erhofft man sich von dieser Konzentration?

Bisig: Wir wollen die in der Region Zürich/Ostschweiz vorhandenen Freight-Standorte an einem zentralen Ort zusammenführen, um Rationalisierungseffekte zu erzielen. In Regensdorf werden insgesamt 420 neue Arbeitsplätze geschaffen.

Gibt es neue Projekte oder Angebote im Bereich Kontraktlogistik, welche DHL demnächst anbieten wird?

Bisig: Die Pharmaindustrie verfügte bisher für kleinere und mittelgrosse Sendungen in Europa nicht über ein entsprechendes Netzwerk, um diese Sendungen innert kürzester Frist an ihren Bestimmungsort zu liefern. Wir bauen nun für diese Branche ein europaweites Netzwerk auf. Zugleich wollen wir die immer höher werdenden Anforderungen an diese Sendungen, wie zum Beispiel gekühlte Transporte, weitgehend erfüllen. Das Projekt befindet sich noch im Anfangsstadium, soll jedoch in naher Zukunft realisiert werden.

Vor wenigen Wochen wurde das Projekt DHL A-Pac gestartet, ein Paketversand mit 72 Bahnhöfen als Aufgabestelle. Wie kam dieses Angebot bei der Kundschaft an?

Müller-Duysing: Die neue Dienstleistung wurde von der Kundschaft sehr positiv aufgenommen, und wir werden diese Aktivitäten noch weiter ausbauen. Pro Tag werden derzeit mehrere Hundert Sendungen abgewickelt. Es geht dabei jedoch weniger darum, der Schweizer Post Konkurrenz zu machen, als vielmehr unser Dienstleistungsangebot für Private auszubauen. Erstaunlich ist aber schon, dass die Post zwei Monate nach der Lancierung des DHL A-Pac ein identisches Produkt an den genau gleichen Bahnhöfen ins Angebot aufgenommen hat. Neben dieser Dienstleistung stösst aber auch unser Angebot express4you auf Interesse. Das sind internationale Kuriersendungen, die ebenfalls am Bahnhof aufgegeben werden können.

Neben den Bahnhöfen sucht DHL weitere sogenannte Servicepoints, also Interessierte – Läden zum Beispiel –, welche Pakete entgegennehmen. Welche Pläne hat man in diesem Geschäft in den kommenden Jahren?

Müller-Duysing: Wir werden die derzeit 72 Aufgabestellen an den Bahnhöfen auf insgesamt 200 Servicepoints im kommenden Jahr ausbauen.

DHL mahnt immer wieder die weitere Liberalisierung des Schweizer Postmarktes an. Wie soll dies aus der Sicht von DHL aussehen?

Müller-Duysing: Zuerst einmal kann sicher festgestellt werden, dass die Liberalisierung im Postbereich sehr positive Folgen zeitigte. Auch die Schweizer Post wurde flexibler und leistungsfähiger. Die privaten Anbieter haben den Wettbewerb zusätzlich belebt und neue Dienstleistungen eingeführt. Auch die Arbeitsbedingungen haben sich verbessert und sind heute bei den privaten Anbietern oft besser als beim Monopolbetrieb. Zudem bestehen noch einige Rahmenbedingungen, welche die privaten Anbieter behindern, ich denke an das Nachtfahrverbot oder die Verzollung rund um die Uhr. Ein weiterer Schritt müsste die Liberalisierung im Briefmarkt sein; bis heute hat die Post ein Monopol für Briefe bis 100 g Gewicht.

DHL berechnet die jeweiligen CO2-Emissionen einer Sendung und weist diese

gegenüber dem Kunden aus. Welchen Zweck verfolgt man damit, und ist der Kunde tatsächlich bereit, für einen ökologischen Transport etwas mehr zu bezahlen?

Müller-Duysing: Man muss dies differenziert betrachten. Es gibt Kunden, denen ist der Umweltschutz durchaus etwas wert. Unsere Verpflichtung als Transportunternehmen ist es, etwas gegen den Anstieg der CO2-Emissionen zu unternehmen. Mit GoGreen können wir gemeinsam mit dem Kunden einen Beitrag zum Umweltschutz leisten. Zudem setzen wir derzeit über 20 Fahrzeuge ein, die mit Biogas betrieben werden können. Auch unseren Mitarbeitenden geben wir bei Geschäftsfahrzeugen die Möglichkeit, umweltfreundliche Modelle zu wählen.

DHL bietet mit Ship&More eine Prämiensammelmöglichkeit an. Welchen Zweck verfolgt man mit diesem eher im Detailhandel bekannten Verfahren?

Müller-Duysing: Ship&More ist ein Kundenbindungs-Programm, um den Kunden, unter anderem auch vielen KMU, die Möglichkeit zu geben, ihre Treue in Prämien umzuwandeln. Zugleich führt diese Aktion dazu, dass unsere Kunden sich regelmässig im Internet bewegen, einem Medium, das im Transportsektor immer wichtiger wird.

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Zur Person

Steckbrief

Name: Martin Müller-Duysing

Alter: 47

Familie: Verheiratet

Funktion: CEO Alps, DHL Express

(Switzerland) Ltd., Basel

Name: Roman W. Bisig

Alter: 48

Familie: Ledig

Funktion: Managing Director DHL Freight – DHL Logistics (Switzerland) Ltd., Basel

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