Er steckt in Millionen von Schweizer Hosentaschen: der berühmte Wendeschlüssel aus dem Hause Kaba. Egal, wie herum man ihn ins Schloss steckt, er öffnet zu­verlässig die Tür. Der Bestseller, den es schon seit den 1930er Jahren gibt, legte die Basis dafür, dass Kaba heute Marktführer in der Schweiz für Zutrittslösungen ist. Der Kaba-Schlüssel ist quasi eine Schweizer Industrie-Ikone im Hosen­taschenformat.

So einfach Schlüssel und Schlösser von Kaba funktionieren, so schwierig war die Fusion mit dem deutschen Wett­bewerber Dorma. Vor rund einem Jahr haben sich die beiden Traditionsunternehmen zur neuen Dorma + Kaba Gruppe verschmolzen. Die Schweizer hatten zuvor rund 20 Jahre um das Familien­unternehmen aus dem westfälischen Ennepetal geworben. Das Ergebnis ist wohl einer der komplexesten Zusammenschlüsse der Schweizer Industrie­geschichte.

Zwei Kulturen vermählen

Zum Erfolg führen muss die Gruppe nun Riet Cadonau. Der 55-jährige redegewandte Oberstleutnant und CEO der neuen Dorma + Kaba hält Meetings in ­seinem schlichten Büro in Rümlang gerne im Stehen ab – sie sind so effizienter. Er muss zwei Kulturen vermählen: die des 1908 gegründeten verschwiegenen deutschen Familienunternehmens Dorma, das in vierter Generation im ­Besitz der Familie Mankel war; und jene der Schweizer Kaba, die aus der 1862 im Zürcher Unterstrass von Franz Bauer gegründeten Schlosserwerkstatt hervorging und seit 1995 an der Börse ­kotiert ist.

Insgesamt zogen sich die Fusions­verhandlungen über einen Zeitraum von drei Jahren hin – mit einem Jahr Pause in der Mitte. «Die Gespräche dauerten auch deshalb so lange, weil wir auch auf der anderen Seite Vertrauen aufbauen mussten», erklärt Cadonau.

Besonders ambitionierte Ziele

Das Ergebnis ist eine komplexe Struktur mit zwei Holdings. Fast scheint es, als ob Konzernchef Cadonau dieses Manko tilgen wolle, indem er dem ­fusionierten Konzern besonders ambitionierte Ziele verpasst: Im Geschäftsjahr 2018/19 soll das Unternehmen eine Ebitda-Marge von 18 Prozent erreichen.

Das ist ein Wert, den Weltmarktführer Assa Abloy bereits ausweist, den aber in der Vergangenheit weder Kaba noch Dorma geschafft haben. Ein Konzern­insider vermutet, dass Cadonau solch ­ambitionierte Ziele ausgebe, damit Anleger bei der komplizierten Dealstruktur keine Schluckbeschwerden bekämen.

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Restrukturierungsbedarf

Cadonaus Problem: Er muss nicht nur die Fusion managen und dabei Rücksicht auf die besondere Kultur der einstmals privat gehaltenen Dorma nehmen. Parallel hat er zusätzliche Restrukturierungen anzugehen, die bei beiden Firmen auch ohne Fusion nötig geworden wären, um fit zu bleiben. Vor allem bei Dorma gibt es Nachholbedarf. Durch den Zusammenschluss sollen weltweit nur 800 von rund 16'000 Stellen abgebaut werden, etwa durch die Beseitigung von Doppelspurigkeiten; 250 Stellen sind bereits weggefallen.

Viel grösser ist dagegen der Jobabbau, der durch die Restrukturierung ausgelöst wird, die unabhängig von der Fusion zum Teil schon geplant war. Nun überlappen sich die Fitnesspläne der einstmals getrennten Gesellschaften mit den fusionsbedingten Umbauarbeiten.

So schliesst der Konzern in den USA vier von zehn Werken und streicht 250 Stellen; im chinesischen Werk Wah Yuet wurden im vergangenen Geschäftsjahr 450 Arbeitsplätze abgebaut. Im Juni kündigte das frisch fusionierte Unternehmen an, in Deutschland 440 Stellen streichen zu wollen und zum Teil die Produktion nach Asien zu verlagern.

Analysten zweifeln ob das reicht

Ob dies alles genug ist, um das Gewinnziel zu erreichen, daran gibt es nicht nur unter Analysten Zweifel. «Ohne zusätzliche Einschnitte in Hochlohnländern halte ich das Margenziel nicht für erreichbar», meint ein Konzerninsider. CEO Cadonau widerspricht: «Es sind keine zusätzlichen Einschnitte geplant, wir wollen das Ziel einer Ebitda-Marge von 18 Prozent im übernächsten Geschäftsjahr erreichen.»

Es war nicht die Sorge um mangelnde Rentabilität, sondern eher die Angst, vom technischen Fortschritt überrollt zu werden, welche die Gründerfamilie Mankel dazu bewogen hat, ihre Firma in neue Hände zu übergeben. «Das Fusionsprojekt hat eine viel längere Vorgeschichte, als bekannt ist», ­sagt ein Kenner der Familie.

Generationenwechsel bei Dorma

2009 hatte Gründerenkel Karl-­Rudolf Mankel seine Anteile auf seine beiden Töchter Christine und Stephanie übertragen. Zuvor hatte er rund 40 Jahre als Alleingesellschafter die Verantwortung gehabt, auch wenn er die operative Führung schon in den 1980er ­Jahren einem externen Manager übertragen hatte.

Im Zuge des Generationenwechsels im Eigentümerkreis besprach die Gründerfamilie zusammen mit der Geschäftsführung eine grundlegende Auslegeordnung, wie es mit Dorma weitergehen sollte. Unter der Ägide von Karl-Rudolf Mankel hatte sich zwar der Umsatz des Unternehmens verzwanzigfacht; aus einem kleinen Spezialbetrieb war ein Global Player geworden, der das Kanzleramt und das Weisse Haus beliefert.

Dennoch wurden drei Defizite identifizert: Dorma hatte einen Rückstand bei der Elektronik. Mit einem Umsatz von rund einer Milliarde Euro galt das Unternehmen als auf lange Sicht zu klein, um die nötigen Investitionen aus eigener Kraft zu stemmen. Zudem war das deutsche Traditionsunternehmen in einigen Wachstumsmärkten ­unterrepräsentiert.

Ein Chef alter Schule

Doch es brauchte Jahre, bis der heute 74-jährige Alt-Patron bereit war loszulassen. Er ist ein Chef alter Schule. Auch wenn er nicht die operativen Geschäfte leitete, so fuhr er doch fast täglich mit seinem betagten, anthrazitfarbenen BMW M3 zum Büro. Es lag auf derselben Etage wie jenes des CEO. Die Sekretärin teilten sich die beiden. «Profitabilität war ihm nicht so wichtig, sozialer Friede dagegen umso mehr», erzählt ein Weg­begleiter. An Weihnachten ging Mankel stets durch alle Abteilungen am Stammsitz in Ennepetal und wünschte jedem Mitarbeiter ein frohes Fest.

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Ulrich Graf, langjähriger CEO des Schweizer Wettbewerbers Kaba und seit 2006 Verwaltungsratspräsident, kennt Mankel senior seit Jahren und pflegte den Kontakt stets. Schliesslich hatte er schon lange ein Auge auf den Hidden Champion südlich des Ruhr­gebiets geworfen, um das eigene Produktangebot zu ergänzen.

Starke Figuren bei Kaba

Der Aufstieg von Kaba begann mit Panzerschränken. Das Geschäft erlebte 1862 einen wahren Boom, weil Unternehmen verpflichtet waren, ihre Buchhaltung feuersicher aufzubewahren. Stets waren es starke Figuren, die das Unternehmen voranbrachten: ­Ulrich Bremi, prominenter Vertreter des Zürcher Freisinns, trieb in den 1960er Jahren die Expansion ins Ausland und in Geschäftsfelder wie Zutrittskontrollen voran. Sein Nachfolger Ulrich Graf, der heutige Verwaltungsratspräsident, erkannte, dass rein mechanische ­Lösungen bald passé sein würden, und entwickelte mit Erfolg elektronische Schliesssysteme.

Der heutige CEO Riet Cadonau, ein ehe­maliger IBM-Manager, soll die Wende hin zu softwarebasierten Lösungen schaffen. Stolz erzählt er, dass die Gäste im Hotel Cromwell in Las Vegas ihre Zimmertür ­bereits mit dem Smartphone 
öffnen und ebenso den Lift steuern können.

Nicht nur mit Software hat Kaba bereits Erfahrungen, sondern auch mit grösseren Übernahmen: 2001 hatten die Schweizer die ­kanadische Unican geschluckt und damit den Umsatz auf einen Schlag verdoppelt. Nun gelingt dies Kaba mit Dorma ein zweites Mal. Dabei ist das Feld der Fusionspartner sehr übersichtlich.

Übersichtlicher Markt

Der Weltmarkt für Zutritts­systeme hat ein Volumen von rund 40 bis 50 Milliarden Franken pro Jahr. Mit einem Umsatz von über sechs Milliarden Franken ist Assa Abloy unumstrittener Platzhirsch. Das Unternehmen ging 1994 aus der Fusion der schwedischen Assa und der finnischen Abloy hervor und hat sich mit über 200 klei­neren und mittelgrossen Über­nahmen die Marktführerschaft ­zusammengekauft.

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In der zweiten Reihe tummeln sich mit einem Umsatz zwischen einer und zwei Milliarden Franken neben Dorma + Kaba nur noch zwei Unternehmen: Allegion, eine Abspaltung des US-Mischkonzerns Ingersoll, sowie die Türsicherheitssparte des US-Unternehmens Stanley Black & Decker (SB&D). Der Rest des Marktes ist stark fragmentiert.

Gemäss Brancheninformationen hatte Allegion bereits die Fühler nach Kaba ausgestreckt. «Es hat mit Allegion wie branchenüblich immer wieder unverbind­liche Gespräche gegeben», sagt 
Cadonau. 2012 bekam die Kaba-Führung dann Weihnachtspost der besonderen Art: Ob man sich nicht mal wieder zusammensetzen sollte, um miteinander zu reden, schrieb Dorma-Erbe Karl-Rudolf Mankel auf einer Weihnachtskarte an den Kaba-Präsidenten Graf. Dieser war sofort Feuer und Flamme: Der Wunschdeal schien endlich in greifbarer Nähe.

Hervorragende Ergänzung

Denn beide Unternehmen ergänzen sich hervorragend: «80 Prozent unserer Produkte sind komplementär», zählt CEO Cadonau auf. Die Schweizer sind führend bei mechanischen und ­elektronischen Schliesssystemen; die Deutschen bei Türschliessern und automatischen Türen. Während Dorma in Asien besser ­vertreten ist, kann Kaba ihre gute US-Präsenz in die Waagschale werfen.

Doch die Mankels wollten nicht verkaufen und beanspruchten die Führung für ihre Seite. Nach einem Jahr intensiver Gespräche waren die Verhandlungen festgefahren. «Es gab Differenzen, nicht nur bei der Bewertung», erinnert sich Cadonau. «Wir machten dann bewusst eine Pause, damit die Dinge sacken können.» Laut Dorma-Kreisen gab Patron Karl-Rudolf Mankel sich Ende 2014 einen Ruck: Die Familie würde die Kontrolle nicht behalten können. Am Ende stand dann eine komplexe Struktur.

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Nur drei Dorma-Vertreter im Verwaltungsrat

Auffällig: Obwohl der Zusammenschluss «auf Augenhöhe» erfolgen sollte, stellte die Dorma-Seite nur drei Vertreter im Verwaltungsrat, die Kaba-Seite sieben. Ebenfalls nur vier Manager von Dorma haben einen Platz im elfköpfigen Executive Committee bekommen.

«Die operative Führung war der Familie nicht so wichtig, dafür ist ihr Kaba bei der Bewertung ziemlich entgegengekommen», berichtet ein Insider. «Die Verhandlungen waren zwar hart, die Bewertung jedoch vollkommen fair für beide Seiten», sagt Cadonau. «Wir haben dies auch durch einen unabhän­gigen Gutachter mittels Fairness Opinion bestätigen lassen.» Als Zeichen des guten Einvernehmens verweist er darauf, dass sowohl die Familie Mankel als auch die 20 Vertreter der Kaba-Erben einen Poolvertrag über 15 Jahre abgeschlossen haben. «Wo gibt es so etwas denn heute noch?», fragt er rhetorisch.

Integrationskosten höher als erwartet

Die Börse will freilich Resultate sehen. Beim ersten Jahresergebnis tauchte die Aktie stark, weil die Integrationskosten höher ausfielen als erwartet.

Bereits zuvor hatte Cadonau das im Zuge der Fusion in Aussicht gestellte Wachstumsziel kassiert: Zunächst hiess es, die fusionierte Gesellschaft solle in einem guten Umfeld den Umsatz mit sechs bis sieben Prozent pro Jahr steigern. Jetzt stellt er ab 2018/19 ein Umsatzwachstum in Aussicht, das um zwei Prozentpunkte über dem gewich­teten Wirtschaftswachstum der für den Konzern relevanten Märkte liegen soll. Das klingt zwar furchtbar kompliziert – dennoch sagt Cadonau: «Dieser dif­fe­renzierte Ansatz wird von Analysten ­begrüsst.»

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Schwachstelle aufgedeckt

Im grellen Licht der Börse kommen nun auch Schwachstellen des Wunsch­partners Dorma zum Vorschein: etwa das Geschäft mit verschiebbaren Büro­wänden, das jetzt in einer eigenen Sparte ausgewiesen wird. Es hat mit dem ­Kerngeschäft nicht viel zu tun, und bei der Marge hinkt es deutlich hinter dem Kerngeschäft Zugangs­systeme hinterher. Analysten spekulieren ­bereits darauf, dass Dorma + Kaba den ­Bereich bald abstos­sen könnte. «Wir haben heute keinen Plan, dieses Geschäft zu verkaufen», ­betont dagegen Cadonau.

Solche Zusicherungen dürften ganz nach dem Geschmack von Dormas Alt-Patron Karl-Rudolf Mankel sein.