Es war eine Transaktion der speziellen Art. Wenn Konzerne wie Nestlé oder ­Novartis einen Firmenteil verkaufen, liefern sie ihre erste Stellungnahme dazu üblicherweise per Com­muniqué – als Vollzugs­meldung des Verkaufs. ­Zuvor haben sie in aller Stille passende Käufer recherchiert und deren Interesse abgefragt, einen Datenraum eingerichtet, Angebote eingeholt und vorsortiert, dann verhandelt, dem Besten schliesslich den Zuschlag erteilt – und dann erst kommuniziert. Die Migros machte es beim Verkauf von Globus genau umgekehrt.

Die erste Überraschung war, dass der orange Riese Ende Juni 2019 seine Warenhaustochter überhaupt zum Verkauf stellte. Denn nur drei Monate zuvor hatte Migros-Chef Fabrice Zumbrunnen der ­Globus-Gruppe zwei Jahre Schonfrist eingeräumt, um zurück in die Erfolgsspur zu finden – trotz eines Abschreibers von 90 Millionen Franken. Und noch während sich Europas Handels- und Immobiliengrössen verwundert die Augen rieben, stellten die ersten Interessenten fest, dass die Migros noch keine Dokumentation ­fertig hatte, wie mehrere Beteiligte am Bieterprozess bestätigen. Einige hatten ­sogar den Eindruck, zum Zeitpunkt der ersten Kontaktaufnahme habe die Migros nicht einmal final entschieden, welche ­Immobilien sie mitsamt dem Globus-Handelsgeschäft verkaufen wolle. Ungewöhnlich auch: Mehr als 60 Dossiers verschickte sie dann an Interessenten.

Üblicherweise erhalten nur eine Handvoll vorselektierte Kandidaten solche Unterlagen – auch um der üblichen Unsitte zu begegnen, dass ­eigentlich desinteressierte Konkurrenten sich schlicht Einblick in die Zahlen verschaffen wollen. Was wie ein öffentlicher Ausverkauf wirkte, begründet ein Migros-Sprecher damit, man habe «von Anfang an Transparenz schaffen» wollen, und zwar «insbesondere auch gegenüber den Mit­arbeitenden». Als ob monatelanges Warten voller Ungewissheit besser wäre.

Zumbrunnen wollte Handlungswillen demonstrieren

Deshalb unterstellen Beobachter Migros-Chef Fabrice Zumbrunnen eine ganz andere Motivation: seinen Willen zur Veränderung des Genossenschafts-Bunds zu demonstrieren. Denn dem herrschenden Wildwuchs im Migros-Reich, wo Zürichs Regionalchef Jörg Blunschi seit Jahren ­mässig erfolgreich in Deutschland mit der Handelskette Tegut und Fitnessstudio-Konzepten herumprobiert, wo diverse ­Genossenschaften Träume verfolgt haben, die Schweiz mit Gastronomiekonzepten wie Chickeria (Poulet) oder L’Osteria (Pizza) zu überziehen, und wo vor allem in Zumbrunnens Heimat Neuenburg-Freiburg Regionalpräsident Damien Piller die Migros-Zentrale regelrecht vorführt – all dem kann Zumbrunnen kaum etwas gegenüberstellen. Was ihm, gefangen in der Machtlosigkeit des Zentralbundes, bleibt, ist, symbolische Gesten wie Tatkraft und Mut zur Selbstbeschneidung vorzuleben. Also fängt er dort an, wo er Einfluss hat: in der Zentrale. Und stellt neben den Ein­richtungshäusern Interio und Depot auch die Globus-Gruppe zum Verkauf.

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Der König von Freiburg

Wie der ­Regionalfürst Damien Piller den orangen Riesen Migros vor sich her treibt. Mehr dazu hier.

Globus funktionierte zwar durchaus als Imageträger für die ansonsten eher bieder auftretende Migros und genoss auch intern über viele Jahre Sympathie, hatte sich aber mit der Übernahme der Modekette Schild übernommen. Das Wachstum von einem Dutzend Warenhäusern auf fast 50 Filialen und die ­Konzentration auf die Premiummarke Globus banden Management­kapazitäten, während die Aufgabe der Marke Schild dazu führte, dass in vielen kleineren Städten den bisherigen Kunden die Anlaufstelle für Kleiderkäufe im mittleren Preissegment fehlte.

Zugleich steckte Globus mehr als die Hälfte der Investitionen in den Aufbau des Onlinegeschäfts – das aber nach wie vor nur einen Bruchteil der gesamten Ein­nahmen erzielt. Ein Experte bewertet zwar den Globus-Onlineshop, der auch die Food-Abteilung Delicatessa einbindet, als «vorbildhaft für die Branche», doch mit den hohen Investitionen fehlte eben Geld, um das stationäre Kern­geschäft weiterzuentwickeln, die Flaggschiff-Warenhäuser zu pflegen – dieses Missverhältnis, das Online-Consultants wie Thomas Lang von der Beratungsgesellschaft Carpathia gern als «Transformationsfalle» bezeichnen, liesse sich nur durch ­rasend schnell wachsendes Onlinegeschäft auflösen. Doch inmitten von Konsumkrisen und Einkaufstourismus ging es eben nicht so zügig, zuletzt soll auch deshalb der Jahresverlust nördlich von 40 Millionen Franken gelegen haben. Das ganze Globus-Umbranding, bilanziert ein Konkurrent, «hätte vor zehn Jahren vielleicht noch funktioniert». Im ­aktuellen Umfeld aber «war das nahezu eine Mission impossible».

Und als Globus-Chef Thomas Herbert noch seine neue Strategie mit einer Aufwärtspositionierung von Globus Richtung Luxus umzusetzen begann, wo bald Edelschneider wie Kiton und Brioni einziehen sollten, habe sich die schleichende Entfremdung beschleunigt, berichten Migros-Interne: Der Lebensmittelverkäufer wollte sich vom teuren Luxus-Globus scheiden lassen.
Dass dieser Deal auch eine politische Dimension haben würde, war von Anfang an klar. Immerhin geht es um eine Schweizer Handelsikone und um Tausende Arbeitsplätze.

Unsichtbare Chefs

Wohl auch deshalb entzogen sich Zumbrunnen und sein Finanzchef Jörg Zulauf dem Verkaufsprozess weitgehend, genau wie Handelschef Beat Zahnd, zu dessen Ressort Globus gehörte. Stattdessen führte die von Migros beauftragte Investmentboutique Alantra den Prozess, in Person ihres Schweizer Managing Partners Martin Menzi. Alantra kontrollierte auch den – rein digitalen – Datenraum. Für Fragen zu den im Deal inkludierten Gebäuden sassen Berater des Immobiliendienstleisters CBRE am Tisch. Ansprechpartner bei der Migros war die Zulauf unterstellte M&A-Abteilung.

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Viele der ersten Interessenten, unter denen auch Manor und die Schweizer Immobilienriesen SPS und Swiss Life gewesen sein sollen, haben sich dann Insidern zufolge bereits in der ersten Runde Ende letzten Jahres zurückgezogen. Auch Thomas Herbert, der sein Angebot, gut 800 Millionen Franken, mit der Credit Suisse aufgestellt hatte (nicht, wie einige Medien berichteten, mit Vontobel), lag zu tief mit seiner ­Offerte.

Wie aus Kreisen der Migros verlautet, waren neben dem Sieger, Signa und Central Group, bis zuletzt zwei Mitbieter im Rennen, die zuvor keiner auf der Rechnung hatte: eine kleine Immobilienfirma aus Österreich und der Zürcher Immobiliendienstleister Avobis. Letzterer soll sogar höher geboten haben als ­Signa, die für leicht mehr als eine Milliarde Franken zum Zug kam. ­Signa-Boss René Benko will den Kaufpreis nicht bestätigen. Auf ­Nachfrage nennt er immerhin seinen Finanzierungspartner: die Schweizer Bank Julius Bär. Deren Zehn-­Personen-Team für den Globus-Deal leitete Bären-Finanzchef Dieter ­Enkelmann höchstpersönlich.

Der Zuschlag an Signa und Central bei der entscheidenden Abstimmung der Migros-Verwaltung erging einstimmig, wie ein Teilnehmer bestätigt. Den Ausschlag soll, neben dem Preis, der Track Record von Signa und Central beim Betrieb ­edler Warenhäuser gegeben haben – und damit verbunden eine Per­spektive für das Handelsgeschäft von Globus, also auch die Mitarbeiter.

«Wir glauben an die City»

Nach dem Kauf der Warenhauskette Globus äussern sich erstmals René Benko, Eigentümer der Signa-Gruppe, und Handelschef Dieter Berninghaus. Mehr dazu hier.

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Dieter Berninghaus (l.) und René Benko.

Quelle: Philipp Mueller für BILANZ

Benko und Berninghaus: Die Avantgardisten

Im europaweit kriselnden Warenhausgeschäft belegen Benko und Berninghaus tatsächlich die Rolle der Avantgardisten. Sie haben die deutschen Ketten Karstadt und Kaufhof zusammengelegt und planen, deren sich leerende Innenstadt-Immobilien in eine neue Art Marktplatz für Retailer und Dienstleister umzuwandeln (siehe auch das Interview); ­Luxushäuser, zu denen sich auch Globus gesellen soll, betreiben sie europaweit mit Erfolg, seit der thailändische Familienkonzern Central Group 2015 durch den Einstieg bei der KaDeWe-Gruppe hinzustiess und viel Know-how mitbrachte. ­

Signa und Central kümmern sich auch ums Umfeld ihrer Häuser: In Düsseldorf bauen sie das historische Carsch-Haus, einst ein Kaufhof, ­mitsamt Vorplatz und Strassen­anschluss zu einem weiteren Luxustempel um. Im Handel mit Sportartikeln ist Signa europaweit vorne mit dabei, in Österreich auch im Möbelgeschäft gross.

Ursprung der Gruppe ist das ­Immobiliengeschäft. René Benko ist erst 42, aber schon seit dem Jahr 2000 mit seiner Signa aktiv. Schul­abbrecher aus einer Beamtenfamilie, startete er mit dem Ausbau und dem Verkauf von Dachbodenwohnungen, hatte bald Erfolg und fand Geldgeber für immer grössere Projekte. Heute gehören Signa Sahnestücke wie New Yorks Chrysler Building oder Wiens Hotel Park Hyatt und das Goldene Quartier, in Hamburg baut er den spektakulären Elbtower. Der Gesamtwert aller Signa-Assets dürfte inzwischen bei rund 18 Milliarden Euro liegen. Das wesentliche Geschäftsmodell: grosse Immobilien erwerben, veredeln und anschliessend dauerhaft betreiben.

Prominente Investoren bei Signa

Benko ist bekannt für lange abgesicherte und niedrig verzinste Finanzierungen seiner Projekte, die sich in hohen Wertzuwächsen niederschlagen. Dies zog im Lauf der Zeit eine Reihe prominenter Investoren an, darunter Skistar Harti Weirather oder Rennfahrer Niki Lauda. Zu den grossen professionellen Investoren zählen die Tetrapak-Familie Rausing, die Peugeots, Spediteur Klaus-Michael Kühne, Österreichs Bau­mogul Hans Peter Haselsteiner oder der Schweizer Kaffeemaschinen­hersteller Arthur Eugster.

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Im Gegensatz zu diesen Investoren, die sich bei Signa-Untergesellschaften eingekauft haben, halten der Gründer der Tierfutterkette Fressnapf, Torsten Toeller, und Lindt-&-Sprüngli-Präsident Ernst Tanner grosse Pakete an der Holding, die auf rund acht Milliarden Euro taxiert wird. Tanners sieben Prozent repräsentieren also ein Vermögen von 560 Millionen.

Ihren Eintritt in den Schweizer Markt hat Signa akribisch vorbereitet. Für Globus «haben wir ein sehr detailliertes Angebot abgegeben», sagt Dieter Berninghaus, Leiter der Signa-­Retail-Sparte. Ins Detail will er nicht gehen, bestätigt nur, im Vorfeld «haben unsere Vertriebsspezialisten alle 48 Filialen inkognito besichtigt, und selbst Tos Chirathivat hat sich persönlich die wichtigsten Globus-Häuser angeschaut».

Spiritus Rector bei Globus

Tos, wie ihn alle nennen, ist Chef der Central Group. Sie hat mit Signa die acht Immobilien und das Handelsgeschäft der Globus-Gruppe zu jeweils 50 Prozent erworben. Schon bei KaDeWe mit ihren drei Häusern in Berlin, Hamburg und München spannten die beiden Player zusammen, sie entwickeln ähnliche Projekte in Düsseldorf und Wien, und ihr europäisches Referenzmodell steht in Italien: Vittorio Radice, der einst Londons zentralen Department Store Selfridges verjüngte, führte die leidende Warenhauskette La Rinascente durch konsequente Luxuspositionierung zurück ins Glück.

Seit seiner Chefwerdung dort im Jahr 2005 stieg der Umsatz bis 2012 auf nahezu das Dreifache, und während anfangs neun Zehntel des Geschäfts auf Eigenmarken der La-Rinascente-Gruppe entfielen, war das Verhältnis am Ende umgekehrt. 2011 hatte Central gerade La Rinascente übernommen und beliess Radice im Amt, natürlich. Der Italiener leitet das Joint Venture von Signa und Central, für die er zudem eine Art Europachef verkörpert. Er wird auch bei Globus zum Spiritus Rector avancieren.

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Chef der Central Group: Tos Chirathivat.

Quelle: Bloomberg

Sie würden bei Globus die ganze Erfahrung «im Betrieb von Warenhäusern der Luxusklasse» einbringen, sagt Berninghaus. Zu diesen Erfahrungen gehört auch, dass seine Häuser zurückhaltend waren im Onlinegeschäft – sie haben sich den Web­shop bisher schlicht gespart. Wer bei La Rinascente oder KaDeWe ein attraktives Utensil auf der Website entdeckt und zuschlagen will, kann nicht per Klick kaufen, sondern muss via E-Mail oder WhatsApp mit dem Kaufhaus Kontakt aufnehmen. Oder eben hingehen. Radice glaubt an die Kraft der Inspiration durch direkten Kontakt mit schönen Dingen und Orten.

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Hermès, Chanel, Dior,…: Luxusbrands werden einziehen

Was heisst das für die Zukunft von ­Globus? Wie in den anderen Häusern der Käufer werden in der Schweiz zahlreiche Luxusbrands einziehen, darunter Hermès, Chanel, Dior, Prada, Gucci oder Thom Browne – dass solche Topmarken bereits zugesagt haben, die Hälfte der ­Umbaukosten zu übernehmen, zeigt, dass Signa sie weit vor Abschluss des Deals ins Boot geholt hat; Radice hat in seinen langen Branchenjahren enge Kontakte aufgebaut.

Und dass viele dieser Marken schon mit eigenen Monobrand Stores in den Innenstädten Genfs und Zürichs vertreten sind, stört dabei nicht: Solche Stores ziehen ganz andere Käufer an als Markenshops in Warenhäusern. Letztere, mit ihrer offenen Architektur und meist den günstigeren Einstiegslinien in der Auslage, richten sich an ­jüngere oder weniger begüterte Kunden, die oft auch Schwellenangst vor den abgeschlossenen Edelboutiquen mit Security an der Tür zurückweichen lässt – die aber Zugang zu dieser Marke suchen, statt über Abend­kleider und Taschen eben über ­Tücher oder Schlüsselanhänger. Oft liegen die Umsätze solcher Warenhaus-Markenshops höher als jene der Monobrand Stores. Beide Formate konkurrenzieren sich nicht, sondern ergänzen sich.

Für Grieder und Jelmoli wird es enger

Die Auswirkungen dürften vielmehr andere spüren. Allen voran die Edel-Kleiderkette Grieder, die auch Accessoires wie Schuhe und Taschen führt, die luxuriösen «Trois Pommes»-Boutiquen und das Zürcher Kaufhaus Jelmoli, dessen neue Chefin Nina Müller erst im Frühjahr antreten wird – und als selbst ernanntes «House of Brands» mit ­Globus einem Wettbewerber gegenübersteht, der nun dasselbe Geschäftsmodell verfolgt. Im Gegensatz zu Jelmoli, wo Mutter­konzern SPS der Retail-Tochter eine horrende Miete abknöpft, arbeiten bei Globus die Immobiliensparte, geführt von René Benko, und die Handelssparte unter Dieter Berninghaus Hand in Hand.

Für PKZ-Chefin Manuela Beer werden sich hingegen neue Marktchancen auftun, wenn Globus das Angebot im mittelpreisigen Segment und die gleichnamige Eigenmarke zurückfährt, wenn sich die kürzlich übernommene Navyboot womöglich auf ihr angestammtes Schuhgeschäft zurückzieht. Von diesen neuen Freiheiten könnte auch Manor profitieren, sobald CEO Jérôme Gilg die unklare Strategie der grössten Schweizer Warenhauskette nachgeschärft und einen neuen Standort in Zürich gefunden hat. Weitere Profiteure könnten H&M und Zara, insbesondere ihre erwachseneren Linien COS und Massimo Dutti, sein.

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Wo der Luxus einzieht

Bei Globus wird die volle Edel-Palette in ihre Flagship Stores Zürich Bahnhofstrasse und Genf einziehen, die Häuser in Basel, Bern und Lausanne ein kleineres Programm führen, wie bei Globus zu hören ist. Eine halbe Stufe tiefer sollen offensichtlich die Filialen Luzern, St. Gallen und Glattzentrum rangieren – Vittorio Radice, der künftig im Wochentakt die Schweiz besuchen wird, soll mit seinem Team bereits dabei sein, die Sortimente zu definieren. Und was ansonsten noch bleibt, steht offenbar nicht endgültig fest: Die Filiale am Bellevue ist zwar kein Renditekönig, aber ein echter Imageträger. Vermieter PSP wird ab 2022 das Gebäude entkernen, und ob Globus dann wieder einzieht, wird von den Verhandlungen über den künftigen Mietzins ­abhängen. Ähnliches dürfte für den eher schwierigen Standort am Flughafen gelten. Für den Löwenanteil der 48 Verkaufsstellen sucht Signa nach anderen Lösungen – und weil das neue Globus-Konzept mehr ­Services und mehr Personalpräsenz auf der Fläche vorsieht, sehen die Perspektiven für die Mitarbeiter gar nicht schlecht aus.

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Mastermind in Sachen Luxus: Vittorio Radice.

Quelle: MICHELE LIMINA
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Vittorio Radice wird als Delegierter der neuen Eigentümer zum eigentlichen Boss bei Globus. Der künftige CEO Franco Savastano, kürzlich vom Posten des Jelmoli-CEO als Vize zu Thomas Herbert gewechselt, dürfte unter Radice eher eine Rolle als Leiter des Tagesgeschäfts einnehmen. Dazu passt, dass Herbert in den Verwaltungsrat aufrückt. Denn wozu hätten die Käufer ihren Mitbieter als Globus-CEO behalten sollen, wenn es doch einen personellen Neuanfang brauchte, und warum hätte Herbert als ausführendes Organ ohne stra­tegischen Einfluss weitermachen wollen? Aber ihn als VR einzubinden, macht Sinn: seine Erfahrungen und Insights nutzen, ihn zugleich per Umarmung ruhigstellen.

Herbert ist Verlierer des Deals

Migros-Insidern zufolge ist Herbert übrigens keineswegs ein Gewinner des Deals, wie diverse Medien mutmassten. Demnach hat ihn die Migros vor Abschluss des Vertrags mit Signa und Central gedrängt, ihr seinen 2,7-Prozent-Anteil am Handelsgeschäft der Migros ­zurückzuverkaufen – einst für mindestens fünf Millionen Franken ­erworben; als er gemeinsam mit ­Geschäftspartner Stefan Portmann die Schild-Gruppe an die Migros veräusserte und beide sich gemeinsam «mit einem zweistelligen Millionenbetrag» an Globus beteiligen mussten, soll ihn die Migros für seinen Globus-Anteil nun mit 1,1 Millionen abgespeist haben. Zu dem Verlust dürften sich noch die Kosten für Anwälte und Berater addieren.

Signa und Central werden nun Gas geben. Globus-Kader vermuten, das Portfolio an Filialen könnte schon bis Ende Jahr auf den end­gültigen Umfang eingedampft sein. Auch Berichtssysteme und Reporting werden dann auf Linie ­gebracht mit La Rinascente und ­KaDeWe, der Einkauf sowieso, «wir werden natürlich Synergien und Best-Practice-Vergleiche nutzen», sagt Berninghaus. Mittelfristig wolle man «in die Nähe jener Werte kommen, die auch La Rinascente erreicht». Für den heute defizitären Globus würde das wohl eine Rendite auf Stufe Ebitda von rund zehn Prozent bedeuten. Die Italiener ­liegen sogar bei zwölf Prozent.

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Digitaler Goldschatz

Aber auch Globus hat an die Gruppe Elementares beizutragen – der ­Onlineshop, in Auftritt und Funktion überzeugend, könnte zur Basisplattform für die gesamte Gruppe werden. Schon jetzt, schätzen Experten, verfügen Signa und Central dank ihrer Kundenbindungsprogramme, Signa zusätzlich durch ihre Beteiligung an Österreichs reichweitenstarker Boulevardzeitung «Krone», über Kundendaten zu mindestens zehn Millionen ­Menschen – ein digitaler Goldschatz, der gehoben werden will.

Und während Vittorio Radice schon loslegt und Migros-Kassenwart Zulauf täglich den Kontostand prüft, hat René Benko gerade einen dreistelligen Millionenbetrag als Buchgewinn eingestrichen, indem er für eines seiner Gebäude in Wien den Staat Österreich als langjährigen Mieter an Land gezogen hat, und Tos Chirathivat hat gerade in Thailand seine Central Group an die Börse gebracht.

Es ist also ein munterer Haufen, der da via Globus die Schweizer Handelslandschaft geentert hat. Und eine kleine Auffrischung tut ja manchmal ganz gut.