Es ist das Fenster mit dem grandiosen Ausblick, das William P. Lauders Office die Aura eines Chefbüros verleiht: New York, die Upper East Side mit Blick auf den Central Park, dahinter wie hingewürfelt Harlem am dunstigen Horizont. Wäre nicht dieses Fenster mit Aussicht, der Raum wäre für US-Verhältnisse eher bescheiden. Hier residiert schliesslich nicht irgendwer, sondern William Lauder, der zukünftige CEO des 5,3-Milliarden-Dollar-Kosmetikgiganten The Estée Lauder Companies Inc.

Am 1. Juli 2004 wird er, nach seiner Grossmutter Estée und seinem Vater Leonard, in dritter Generation die operative Leitung des Konzerns übernehmen. Es ist der vorerst letzte Akt in der Geschichte einer Firma, die wie keine andere weltweit zum Synonym für Luxuskosmetik geworden ist. Und es ist kein Zufall, dass auch heute die Lauder-Familie die Schlüsselpositionen im Konzern besetzt.

Da ist einmal Leonard A. Lauder, heutiger Präsident des Verwaltungsrates, charismatischer, weltgewandter Sohn der Firmengründerin Estée Lauder und Handelsreisender in Sachen Vermarktung der Estée Lauder Companies. Dann seine Frau, Evelyn H. Lauder, Williams Mutter, die mit ihrer Nase nicht nur die Parfums der Company geprägt, sondern auch Generationen von Verkaufspersonal trainiert hat. Da sind auch die unprätentiösen Schwestern Aerin und Jane, die Töchter von Leonards Bruder Ronald, der sich selber aus der aktiven Leitung der Firma zurückgezogen hat. Aerin Lauder ist derzeit damit beschäftigt, Image und Auftritt der Marke Estée Lauder neuen Schub zu geben. Und Jane Lauder entwickelt für den Konzern neue Brands. Das Wirken der dritten Generation bedeutet einen Paradigmawechsel in der über 50-jährigen Geschichte der Firma.

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Befragt über die Zukunft des Konzerns, lässt William Lauder keine Sentimentalitäten aufkommen: «Wir wollen den Elan der Firma beibehalten», meint er nüchtern, «aber unsere Strategien nicht ausschliesslich auf deren Geschichte aufbauen.» Der 43-Jährige ist kein Mann des Smalltalks – schnörkellos und direkt sind seine Antworten. Time is money. Entspannt sitzt er in der Ecke des braunen Sofas an der Wand vor dem Panoramafenster, ein kräftiger Mann mit der Aura des viel beschäftigten Businessman. Den linken Arm ausgestreckt auf der Rückenlehne, vor sich ein Glas Wasser. Routiniert parliert er über den Konzern, er weiss, was es zu sagen gibt: «Ich bin vor 43 Jahren in die Firma eingetreten.» Ein Zitat, das auch in die offizielle Firmenbiografie Eingang gefunden hat: ein Leben für Estée Lauder. William und sein Bruder Gary waren bereits mit der Firmenphilosophie infiltriert, bevor sie überhaupt sprechen konnten. Auf- und Ausbau der Firma, so viel ist klar, haben die Eltern rund um die Uhr beschäftigt, und die Kinder lernten früh, was es heisst, ein Lauder zu sein.

Vater Leonard Lauder, Kopf der zweiten Generation, machte aus dem, was seine Mutter Estée Lauder 1946 aus der Taufe gehoben hatte, einen weltumspannenden Kosmetikkonzern, der heute 18 Marken unter einem Dach vereinigt. Leonard benötigte dafür drei Jahrzehnte. Heute ist Estée Lauder, wie die britische «Financial Times» urteilt, «der grösste Department-Store-Beauty-Brand-Verkäufer der Welt». Der Konzern ist bis heute grossmehrheitlich in Familienhand geblieben – einzigartig unter all den Kosmetikfirmen, die einst mit dem Namen der Gründerin gestartet sind. Andere wie Helena Rubinstein, Elizabeth Arden, Revlon oder Chanel sind längst in internationalen Konzernen wie L’Oréal oder LVMH aufgegangen.

Was aber hat Estée Lauder diesen voraus? «Eine Familie, die ihr Geschäft liebt und stets in ihre Firma reinvestiert hat», meint Fred H. Langhammer, derzeitiger CEO des Unternehmens, das 1995 an die Börse gegangen ist, dessen Aktien aber immer noch zu über 90 Prozent der Familie gehören. Langhammer weiss, wovon er spricht. Er hat in den vergangenen 30 Jahren im Dienste der Lauders gewirkt und das Seine zum Gedeihen der Firma beigetragen. Eine Saftwurzel aus Bayern ist er, raumfüllend, mit einer geradezu greifbaren Aura und der Selbstsicherheit des Erfolgreichen.

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Er ist einer, dem die Lauders vertrauen. Langhammer hat nicht nur den japanischen und den deutschen Markt für die Firma erschlossen. Er hat den Konzern in den vergangenen drei Jahren auch erfolgreich durch die schwierige Zeit nach dem 11. September 2001 geführt. Und er wird, so glaubt er, das Geschäftsjahr 2004 an der Sechs-Milliarden-Dollar-Umsatzgrenze abschliessen. Er war es auch, der William Lauder in den vergangenen Jahren auf dessen Position als zukünftiger Chef vorbereitet hat. Und er hat auch den Werten der Firmengründerin Estée Lauder nachgelebt: «Bringing the best to everyone we touch.»

William Lauder über Erfolgsrezepte
«Für jeden Markt ein individuelles Portfolio von Brands»


BILANZ: Herr Lauder, am 1. Juli 2004 werden Sie die operative Leitung des Estée-Lauder-Konzerns übernehmen. Was wird sich dann für die Firma verändern?


William Lauder: Wir werden den eingeschlagenen Weg nicht verlassen. Aber wir sind uns bewusst, dass die neueren Strategien nicht auf den Grundlagen der Geschichte basieren können. Wir wollen vor allem ausserhalb der USA expandieren; ich denke da an Länder wie Indien, Russland, China, aber auch in Osteuropa. Dort existiert eine aufsteigende Mittelklasse, die für uns eine interessante Klientel darstellt.


Wollen Sie mit bereits existierenden Marken in diese Märkte eindringen oder mit neuen?


Wir arbeiten zurzeit an Produkten, die speziell auf die Bedürfnisse dieser Märkte abgestimmt sind. Denn die Brands, die wir jetzt im Portefeuille haben, sind nicht für alle erreichbar. Jetzt müssen wir Marken entwickeln, die den finanziellen Möglichkeiten dieses Zielpublikums angepasst sind. Oder aber wir kaufen in diesen Ländern bereits bestehende Marken und pfropfen unser eigenes Können darauf. Auf diese Weise kreieren wir für jeden dieser Märkte ein individuelles Brandportfolio.


Was heisst das konkret?


Wir haben dafür eine Art Ideenpool ins Leben gerufen, die Beauty Bank. Dort werden bereits vorhandene Ideen und Marketingstrategien auf die Möglichkeit hin getestet, ob sie sich als Instrumente eignen, um in diese Märkte vorzustossen.


Estée Lauder besitzt heute bereits 18 Brands. Wie verhindern Sie, dass sich die Marken kannibalisieren?


Unsere Marken funktionieren auch untereinander kompetitiv. Jeder Brand hat alle Charakteristiken einer eigenständigen Marke und darf sich nicht auf die Muttermarke Estée Lauder stützen, sondern muss für sich selbst funktionieren. Unsere Glaubwürdigkeit liegt in der Qualität und auch in der Diversifikation der Marken. Es spielt für den Kunden keine Rolle, ob das jeweilige Produkt zu Estée Lauder gehört. Die Marke wächst aus sich selbst heraus. Wir versuchen das in verschiedenen Märkten und Segmenten 18-mal zu multiplizieren. Ich werde dieses Prinzip beibehalten.


Sie könnten die Synergien, die entstehen, auch ausnutzen.


Das tun wir auch. Wir haben in den letzten Jahren viel Zeit und Geld investiert, weil die 18 Marken wie eigenständige Föderationen eines Landes funktioniert haben. Jetzt versuchen wir, die Aktivitäten dieser Brands mehr zu koordinieren, zum Beispiel in Bezug auf Forschung, Marketing und Distribution.


Ist das Ihre Idee?


Ich habe sie übernommen, aber ich unterstütze das. Ich arbeite sehr hart mit den Managern an diesen Ideen, damit sie das ebenfalls unterstützen und auf den Zug aufspringen. Idealerweise arbeiten sie mit allen Brands, damit sie deren verschiedene Eigenschaften kennen und lernen, für das Ganze zu denken. Generell habe ich ein gutes Gefühl diesem Modell gegenüber.


Bleibt unter Ihnen alles beim Alten, oder wollen Sie auch in andere Marktsegmente vorstossen, die nichts mit Kosmetik zu tun haben?


Bis jetzt haben wir gute Erfahrungen damit gemacht, nicht von unserer Kernkompetenz Kosmetik abzuweichen. Im Grunde möchten wir gerne in unserem ureigenen Segment wachsen. Was natürlich nicht heisst, dass wir ein interessantes Angebot nicht prüfen würden. Diese Möglichkeit lasse ich nicht ausser Betracht, aber bislang hat sich nichts ergeben.


Bleibt der Estée-Lauder-Konzern unabhängig?


Wir sind in unserem Industriebereich eine der effizientesten Firmen, unser Know-how in Bezug auf Produktlancierung und Marketing ist fast einmalig. Wir sind im Kosmetiksektor weltweit führend, und wir haben vor, das auch weiterhin zu bleiben.

Durch das repräsentative Entrée im Headquarter der Estée Lauder Companies weht noch immer der Geist der grossen alten Dame der US-Kosmetik. Ein Hauch von traditionsbewusstem Luxus dominiert das 40. Stockwerk des General Motors Building an der 5th Avenue in New York: Stilmöbel, mit Ölgemälden in Goldrahmen dekorierte Wände, schwere Teppiche und Porzellanvasen in Vitrinen erinnern an einen postmodernen Salon. Die Raumgestaltung trägt die Handschrift von Estée Lauder. Hinter einer Glastüre jedoch tut sich eine andere Welt auf. Dort liegt das moderne Zentrum der Firma: Hier herrscht ungeschminktes Business. Ein nüchterner, endlos langer Flur, eine Bürotür neben der anderen, davor, durch Möbel voneinander abgetrennt, die Schreibtische der Assistenten. Grossraumbürostimmung. Das schönste Büro aber, am Ende des Flurs, ist nicht mehr bewohnt. Auf dem zierlichen Louis-XVI-Mahagonisekretär ein Strauss getrockneter Rosen, die Wände mit Blattornamenten bemalt, schwere, mit Kordeln und Troddeln zusammengehaltene Vorhänge, alles in zarten Tönen gehalten. Auf einem filigranen Tischchen stehen verblasste, liebevoll eingerahmte Fotos. Sie zeigen alle nur ein Sujet: die Firmengründerin Estée Lauder mit ihrem Gatten Joseph. Die Lauders beim Handschlag mit US-Präsidenten. Die Lauders bei der Arbeit. Das Büro der Gründerin. «Es ist noch genau so, wie Estée Lauder es an ihrem letzten Arbeitstag verlassen hat», sagt Jennifer Mann, die für die Öffentlichkeitsarbeit zuständig ist. Das war im Jahre 1990. Heute ist sie weit in den Neunzigern und lebt zurückgezogen in New York.

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Fast 45 Jahre war Estée Lauder nur für ihre Company da. Ein halbes Jahrhundert, in dem sie ihre Unternehmensphilosophie vorgelebt und an ihre Kinder und Mitarbeiter weitergegeben hat. Ein Credo von bestechender Einfachheit: «Solange es Frauen gibt», pflegte sie zu sagen, «kann man mit Kosmetik Geld verdienen.» Diese Erkenntnis hat Estée Lauder konsequent umgesetzt.

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts in Queens als Esther Josephine Mentzel geboren, bäckt die Tochter eines tschechischen Einwanderers und einer gebürtigen Ungarin zunächst kleine Brötchen. Ihr Onkel, ein Hautspezialist und kurz zuvor aus Ungarn eingereist, weiht die junge Esther in seinem Labor in die Kunst des Mischens von Crèmes ein. Und Esther, fasziniert von Kosmetik und der Welt der Schönheit, trägt die erste «super rich all purpose cream» in Friseursalons der unter Trockenhauben sitzenden Kundschaft auf die Haut. Sie ist als Verkäuferin ein Naturtalent.

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In dieser Zeit reift eine Erkenntnis, die noch heute gilt: «Sprich die Kundin persönlich an, und du hast sie schon fast gewonnen.» Was folgt, ist Knochenarbeit. Die Jungunternehmerin trainiert Verkäuferinnen und ist sich nicht zu schade, durch die halbe USA zu reisen, um Crèmetöpfchen an die Kundinnen zu bringen. Als sie einen eigenen Lauder-Stand im noblen Kaufhaus Saks an der 5th Avenue in New York eröffnen kann, bedeutet dies den Durchbruch. 1946 gründet sie zusammen mit ihrem Ehegatten Joseph die Estée Lauder Cosmetics. Damit ist der Grundstein gelegt und Estée Lauder auf dem Weg, zu einer der Kosmetik-Queens des 20. Jahrhunderts zu avancieren.

Visionär und umsichtig baut Estée Lauder ihre Firma auf. Davon zeugen etliche Firmengrundsätze, die heute noch so aktuell anmuten wie damals, als sie eingeführt worden sind. Sie ist die Erste, die das heute übliche «buy one, get another free» einführt. Ebenso wie das so genannte «gift with purchase», ein Täschchen voll mit Kosmetikproben, das jede Kundin beim Kauf von Lauder-Produkten in einem bestimmten Betrag gratis erhält. Auch diese Marketingidee wird inzwischen längst von der Konkurrenz kopiert. Estée Lauder ist auch die Erste, die mit einem Model der Extraklasse für ihre Parfums und Crèmes die Werbetrommel rührt: Phyllis Connors wird für lange Zeit das Gesicht von Lauder; später ist dies Elizabeth Hurley.

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Neben ihrer Firma kümmert sich Estée Lauder, ganz ungarische Mama, um die Söhne Leonard und Ronald. «Sie war eine fabelhafte Köchin», erinnert sich Leonard. Der heutige Chairman ist ein Gentleman alter Schule, tadellos gekleidet, einer, der die Kunst der Selbstvermarktung mit Charme und Stil beherrscht. Liebevoll und mit viel Witz für das Detail erzählt er aus seiner Kindheit, die vom Aufbau der Firma dominiert wurde. «Ich kann mich an keine Zeit erinnern, in der die Familie nicht mit dem Geschäft und das Geschäft nicht mit der Familie vermischt war.» Schon als Teenager verdient er mit Jobs in der Company sein Taschengeld. Im Jahre 1963, nach dem Studium, tritt er offiziell in die Firma ein.

Der Sohn wird die rechte Hand der Mutter und führt das Unternehmen in eine neue Ära. Leonard wird es in dem amerikanischen Markt schnell einmal zu eng. «Er wollte international expandieren», sagt der Weggefährte Fred Langhammer, «er wusste, ein Unternehmen muss mehrere Marken besitzen, um langfristig zu überleben.» Doch Estée ist skeptisch gegenüber diesen Plänen des Sohnes; die Mutter will die One-Brand-Company beibehalten. Ein Schmunzeln huscht über Leonards Gesicht, wenn es sich an diese Zeit erinnert: «Das war der einzige Punkt, in dem wir unterschiedlicher Meinung waren.» Er ist ausgestattet mit dem typischen lauderschen Willen und einer ungeheuren Portion Energie, «davon hat er mehr als jeder andere», sagt seine Frau Evelyn, und so macht sich der Junior in den Siebzigerjahren daran, aus dem US-Geschäft einen internationalen Konzern zu entwickeln.

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Seine damalige Vision erstaunt den heutigen Verwaltungsratspräsidenten bisweilen selbst. «Hätte mir damals jemand gesagt, dass ich selbst in Russland unsere Produkte verkaufen würde», meint Leonard rückblickend, «ich hätte es nicht geglaubt.» Inzwischen hat er dazugelernt und betrachtet den ganzen Globus als potenziellen Markt. Zu Recht: Über alle Lauder-Marken gesehen, ist der amerikanische Markt heute nicht mehr der ertragsreichste.

«Rulesbreaker» seien sie damals gewesen, sagt Fred Langhammer, dem die Erinnerung an die aufregende Zeit der Neuausrichtung von Estée Lauder überaus Spass zu machen scheint. Leonard habe es stets verstanden, ein hervorragendes Management an sich zu binden, meint er. In den Siebziger- und Achtzigerjahren expandiert die Company kräftig. Zunächst setzen die Lauders auf neue, selbst entwickelte Marken. 1964 entsteht Aramis, eine Pionierleistung – die erste Herrenlinie in der Luxuskosmetik. 1968 folgt Clinique, die Marke für die moderne, berufstätige Frau. Sie ist heute das Flaggschiff neben dem Estée-Lauder-Brand und auf dem US-Markt inzwischen der erfolgreichste. «Es war Ronald, der Clinique gross gemacht hat», sagt Leonard Lauder über seinen jüngeren Bruder, der die Firma 1982 verliess, heute als Kunstsammler privatisiert, aber noch immer im Verwaltungsrat der Firma sitzt.

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Später werden weitere Lauder-Brands aus der Taufe gehoben: 1979 Prescriptives, 1990 Origins, beides Kreationen der Estée-Lauder-Labors. Im Jahre 1995 geht der Konzern an die Börse. «Es gab Familienmitglieder, die in der Firma arbeiteten, und solche, die nicht in der Firma arbeiteten», sagt Leonard, «und das gab auf Dauer Unstimmigkeiten.» Um allen Ansprüchen der Familienmitglieder gerecht werden zu können, mutiert die Firma der Lauders zur Public Company. Was dem Unternehmen neuen Schwung bringt: «Eine Public Company braucht bessere Kontrollen, so wurden auch unsere Ergebnisse besser», meint Leonard Lauder.

Estée Lauder Schweiz
Markenleader im Pflegebereich


100 Millionen Franken Umsatz machen die Estée Lauder Companies mit den Marken Estée Lauder, Clinique, Aramis, La Mer, Origins, MAC, Bobbi Brown und Stila pro Jahr in der Schweiz, für ein kleines Land ein absoluter Spitzenwert. Das hat möglicherweise historische Gründe: Die Schweiz war in den Sechzigerjahren eines der ersten Länder ausserhalb der Vereinigten Staaten, in denen Firmengründerin Estée Lauder versuchte, mit ihren Crèmes Fuss zu fassen.


Ebenfalls aussergewöhnlich ist der enge Zusammenhang zwischen dem Erfolg der Company und einem Schweizer Ehepaar: Doris und Fritz Hefti bauten die Marke von Anbeginn zusammen mit der Firmengründerin auf. Später, als die Firma mit der Markenexpansion begann und von einer Einzelmarke zu einem Multibrand wurde, übernahm Fritz Hefti das Generalmanagement Schweiz, und Doris Hefti blieb Brandmanagerin von Estée Lauder.

Zu Beginn dieses Jahres ging Fritz Hefti in den Ruhestand, seit dem 1. Januar 2004 ist Claudine Wall General Manager Schweiz. Die Estée Lauder Companies verkaufen in der Schweiz an 260 Depots ihre Produkte und beschäftigen 360 Mitarbeiter. Nach eigenen Angaben ist der Brand Estée Lauder hier zu Lande seit vielen Jahren die führende Einzelmarke unter den top ten der meistverkauften Luxusmarken im Pflegebereich, Clinique die Nummer sechs.

Um den Börsengang herum geht der Konzern auf Shoppingtour. Kauft Marken und Lizenzen im grossen Stil: 1993 die Lizenz für Tommy Hilfiger, 1994 MAC, 1995 La Mer und Bobbi Brown sowie 1997 Jane, Aveda und die Lizenz für Donna Karan, 1999 Stila und Jo Malone, 2000 Bumble and Bumble. Hinzu kommen die Kooperationen mit Kate Spade Beauty und die Lizenz für Michael Kors oder der Kauf von Darphin. Heute befinden sich 18 Marken unter dem Dach von The Estée Lauder Companies.

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Vereint werden sie in 130 Ländern vertrieben: Estée Lauder, die Global Company. Ein Imperium der Schönheit mit Verkaufsstellen und Produktionsstätten – eine davon im schweizerischen Lachen – und rund 20 000 Mitarbeitern. Die Mehrheit ist im Verkauf und in der Produktion tätig; alle werden sie noch nach den Prinzipien von Estée Lauder trainiert. Wer bei Lauder sein Einkommen bezieht, trägt die Firmenphilosophie im Herzen. – «Unsere Mitarbeiter haben eine emotionale Bindung an die Company», meint CEO Fred Langhammer, «und sie geben unser Credo übers Produkt an die Kunden weiter.»

Dies gilt besonders auch für das Kader. Das Lauder-Fortbildungszentrum nennen sie stolz «Universität», Trainer sind ein Fred Langhammer, ein Leonard oder ein William Lauder. Die Erfahrungen von oben gelangen so ungefiltert in alle Verästelungen des Milliardenkonzerns, und die Führung bleibt eng und persönlich. «Wir kennen uns, in unseren Fabriken sprechen wir uns mit dem Vornamen an», sagt Fred Langhammer – es geht wie in einer grossen Familie zu. Die enge Bindung zum Kunden, davon ist der Chef überzeugt, fange im eigenen Unternehmen an: «Wenn Sie keine emotionale Bindung zu Ihren Mitarbeitern haben, dann haben Sie auch keine emotionale Beziehung nach aussen.»

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Der Anspruch ist und bleibt hoch. Überall im Reich der Lauders. In den Forschungslabors in Melville, auf Long Island, eine Autostunde von Manhattan entfernt, tüfteln Mitarbeiter an den Produkten der Zukunft. 1,4 Prozent des Umsatzes werden Jahr für Jahr in Forschung und Entwicklung investiert, 60 Millionen Dollar waren es allein im vergangenen Jahr. Dutzende von Dermatologen, Biologen, Chemikern oder Biochemikern entwickeln nonstop neue Mittel gegen Hautalterung, immer dezentere Maquillages oder Crèmes gegen Cellulitis.

Der Markt für Kosmetik ist unersättlich und verlangt nach immer neuen Innovationen. Harvey Gedeon und Daniel Maes, die Leiter der Forschungslabors, arbeiten aus diesem Grund mit Topwissenschaftlern in zahlreichen Universitäten zusammen, und sie sind stolz darauf, ihre Forschungsergebnisse immer wieder an Kongressen für Dermatologen der Fachwelt präsentieren zu können. Eine Win-win-Situation für die Hochschulen und auch für die Company, meint Harvey Gedeon. «Für uns zahlt sich die Zusammenarbeit mit jungen Forschern an den Universitäten auf jeden Fall aus, denn das kostet weniger, als wenn wir alles inhouse entwickeln müssten.» Die Universitäten profitieren anderseits nicht minder: Sie werden für die Arbeit der Studenten schliesslich bezahlt.

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Beschwingt führt Forschungsleiter Gedeon durch den Trakt, in dem seine Forscher ihrem Tagewerk nachgehen. Weiss bekittelte Männer und Frauen huschen über blank geputzte Böden, grosse Glasfenster im Dach sorgen für eine lichtdurchflutete Atmosphäre. Neue Technologien werden zwar gemeinsam entwickelt, aber ansonsten herrsche strikte Trennung zwischen den Labors der einzelnen Marken, erklärt Gedeon. «Clinique» steht hier neben einer Tür, dahinter befindet sich das Labor. Hier werden Crèmes gemixt und Lippenstiftstrukturen verbessert. Es riecht nach flüssigen Wachsen. Ein paar Türen weiter die Zauberküche der Parfums. Fläschchen, so weit das Auge reicht. Auf Regalen angeordnet, im Kühlschrank, auf den blank geputzten Schränken. Hier werden die Ingredienzen für die neuesten Düfte kreiert.

Es ist das Reich von Evelyn Lauder. Die stets elegante Society-Lady, Ehefrau von Leonard Lauder, ist so etwas wie die Nase von Estée Lauder: Sie hat seit Jahren jedes Parfum massgeblich mitentwickelt. «Man kann sich eine Nase antrainieren», meint sie mit ihrer Jungmädchenstimme. Als sie 1985 ihr erstes Parfum kreierte, sei sie extrem unsicher gewesen, «ich war mir sicher, dass es schrecklich riechen würde und es wohl keine Frau kaufen wolle». Das Parfum, das sie damals entwickelte – Beautiful –, ist bis heute das meistverkaufte des Konzerns.

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Im gleichen Städtchen Melville, ein paar Kilometer weiter, liegt der Produktionsbetrieb. 1967 erbaut, ist dies die älteste und grösste Fabrik der Company. Hier verarbeiten 1000 Mitarbeiter täglich tonnenweise Rohmaterialien zu dem, was in den Labors ausgetüftelt worden ist. Gigantische Rührarme mixen crèmige Substanzen in überdimensionierten Edelstahlschüsseln, die aussehen wie Küchenmaschinen in Grossformat.

Überall Laufbänder: gegossene Lippenstifte, die in Halter gestöpselt werden; Parfums werden in Flakons abgefüllt, alles läuft vollautomatisch. Dann am Ende des Bandes Lauder-Produkte, wie wir sie aus den Parfümerien dieser Welt kennen: Crèmetöpfchen von Clinique, grössere Töpfe von La Mer, die im typischen Blau verpackten Lippenstifte von Estée Lauder. Und alles, die gesamte Produktion, landet schliesslich im computergesteuerten Lagerhaus, das über Platz für 38 000 Paletteneinheiten verfügt. Fast gespenstisch, wie der Gabelstaplerroboter im menschenleeren, 25 Meter hohen Gebäude präzise seine Arbeit verrichtet.

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An der Wand im Büro von Fabrikleiter Drew Semon hängt ein grosses Porträt von Joseph Lauder, dem Ehemann der Firmengründerin. Viele der Angestellten halten der Firma seit Jahrzehnten die Treue. Und zahlreiche kannten Joseph, auch Semon, der sich erinnert, dass «Joseph Lauder sehr gerne ins Lager gekommen» sei. Sein Vorgesetzter, Joseph Guarascio, weltweiter Chef der Produktionsbetriebe, giesst die Lauder-Produktionsmaschine in Zahlen: Rund fünf Millionen kosmetische Einheiten, von der Mascara bis zur Anti-Cellulitis-Crème, produziert der Konzern weltweit. Pro Tag. Im Jahr summiert sich dieser Ausstoss auf rund eine Milliarde Einheiten oder 25 000 Tonnen verarbeiteter Rohmaterialien.

Das alles will verkauft sein. Hinter der Entwicklung und der Produktion steht eine gewaltige Marketingmaschinerie, die pausenlos dafür sorgt, dass sich Produkte und Firma stetig neu erfinden. «Dieses Unternehmen», sagt Fred Langhammer in seinem Büro in Uptown Manhattan, «hat eine unglaubliche Kompetenz, neue Ideen zu kreieren.» Seit die dritte Lauder-Generation in der Verantwortung steht, weht wieder einmal frischer Wind.

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Die Arbeit von Aerin Lauder ist das seit November 2003 äusserlich sichtbarste Zeichen einer Veränderung. Seit 2001 ist die Enkelin der Gründerin und Tochter von Ronald Lauder verantwortlich für Werbung und Vermarktung der Marke Estée Lauder. Und sie ist seither daran, dem Marken-Flaggschiff der Company einen neuen Schliff zu geben. Die jüngste Lauder-Werbekampagne zeigt die weisshäutigen Models Elizabeth Hurley und Carolyn Murphy zusammen mit dem farbigen Topmodel Liya Kebede als Trio abgebildet. Ein Novum in einer eher konservativen Branche. Für Aerin ist dieses Bekenntnis die logische Weiterentwicklung der lauderschen Firmenphilosophie: «Meine Grossmutter war mit ihren Kampagnen der Zeit stets einen Schritt voraus», meint sie. Mit diesem Werbestil will sie junge, moderne und aufgeschlossene Frauen ansprechen. Kundinnen, die sich mit diesen Werbeträgern identifizieren können. «Sie sind frisch, sie sind jung, und sie haben Kinder», sagt Aerin. «Sie sind wie wir.» Und sie sehen gut aus. Wie Aerin. Die Anfangdreissigerin ist gross und schlank und gilt in New York als Stilikone. Das lange Haar offen, nur einen Hauch Make-up im Gesicht. In Hose und Pullover wirkt sie in ihrem winzigen Büro, in das gerade ein Schreibtisch passt, allerdings alles andere als glamourös – eher unter Zeitdruck. Sie ist eine ganz normale, hart arbeitende Mutter von zwei kleinen Kindern. Und entspricht so der Zielgruppe ihrer eigenen Werbekampagne.

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Ihre jüngere Schwester Jane, zierlich, dunkelhaariger, arbeitet ebenfalls volle Kraft für das Unternehmen ihrer Familie. Als Brandmanagerin in der neu eingerichteten Division Beauty Bank entwickelt sie neue Brands, die kommenden Oktober erstmals der Öffentlichkeit vorgestellt werden sollen. Die zurückhaltende, eher schüchtern wirkende Jane kommt ins Strahlen, wenn sie über ihren Job spricht: «Es ist der Traum von jedem von uns, an einem Produkt zu arbeiten, das neu entwickelt wird.»

Der Kopf hinter all diesen Aktivitäten ist William Lauder, der nun in dritter Generation den Familienkonzern zu führen hat. Er ist ein Lauder. Er kennt die Geschichte der Firma, und er weiss, wo er die Zukunft finden wird: Seine Grossmutter, Estée Lauder, hat eine Kosmetikmarke begründet; sein Vater, Leonard Lauder, hat daraus einen internationalen Kosmetikkonzern geschaffen; er wird diese Tradition weiterschreiben. Mit neuen Kreationen, mit neuen Marken, mit neuen Märkten. Schönheit kennt keine Grenzen. So wird die Company bleiben, was sie immer war: eine Family-Affair.

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