Zukunft ist die Chance, Bewährtes fortzuführen und Neues anzupacken. Privatbankiers in der Schweiz sind in dem Sinne privilegiert, als sie auf eine über 200-jährige Erfahrung zurückblicken. Unser Private Banking hat Wirtschaftskrisen, Kriegswirren und politische Turbulenzen ohne Schaden überstanden. Dank Kontinuität ist die Schweiz weltweit zum Fokus für die Verwaltung privater Vermögen geworden. Einer der wesentlichen Standortvorteile ist die uns selbstverständlich erscheinende Tradition, die Privatsphäre der Menschen zu achten, unabhängig von der Kodifizierung als Bankgeheimnis.

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Die Erfolgsgeschichte des Private Banking lehrt uns, sowohl in Zeiten der Baisse wie auch der Euphorie Kurs auf langfristige Ziele zu halten. Heute und in Zukunft gilt es, sich an einigen einfachen Grundregeln des Private Banking zu orientieren und sich nicht von wechselhaften Trends beirren zu lassen.

Ausgangspunkt ist der Kunde, der in erster Linie fachgerechte Beratung sucht. Dies trifft ebenso auf einen in Finanzangelegenheiten versierten Anleger zu, der sich aus Zeitgründen nicht à jour halten kann oder will. Es stimmt nicht, dass der Kunde heute besser informiert ist – er hat lediglich mehr Informationen, und es wird für ihn immer schwieriger, aus der Fülle von Details die für ihn relevanten Schlüsse zu ziehen. Zu definieren, welcher Art die Beratung sein soll, liegt nicht bei der Bank. Der Kunde ist König, und ihm aufmerksam zuzuhören, ist eines der einfachsten Erfolgsrezepte. Bei Clariden zum Beispiel stehen neben den Kundenberatern auch Mitglieder der Geschäftsleitung und des Verwaltungsrates in regelmässigem Kundenkontakt. Jeder soll sich ständig Gedanken darüber machen, welche Kundenbedürfnisse aktuell sind und wie die Bank diesen rasch entgegenkommen kann, auch wenn dies eine Änderung der Bankorganisation bedeutet. Echte Beratung kann sich nicht darauf beschränken, dem Kunden einige bankinterne Portfoliostrukturen als Fait accompli vorzulegen, ihm bei der Auswahl zu helfen und ihn über finanztechnische Terminologien zu belehren.

Zur Beratung in ihrer unterschiedlichsten Ausgestaltung, bis hin zur diskretionären Vermögensverwaltung, gehört die Bereitstellung neuer Anlageinstrumente und neuer Formen der Vermögensverwaltung. Innovation ist nichts anderes, als die Wünsche und Intentionen des Kunden optimal umzusetzen, unter Nutzung aller Möglichkeiten, welche die Finanzmärkte bieten und entwickeln. Den Anstoss zu kundengerechten Neuerungen gibt definitionsgemäss der Kunde, auch im Rahmen von Beratungsmandaten. Obwohl sinnvoll, ist dies weniger spektakulär, als im Elfenbeinturm finanztechnische Pirouetten zu vollführen. Uns war es immer ein besonderes Anliegen, die Nase im Wind zu haben, Entwicklungen zu antizipieren und Trends zu setzen. Um ein Beispiel zu nennen: Das erste Total Return Portfolio,
von uns vor vier Jahren auf den Markt gebracht, ist inzwischen von zahlreichen Banken imitiert worden. Das Konzept des Substanzerhalts ist für uns weniger ein festgeschriebenes Produkt als ein Denkansatz, den wir permanent weiterentwickeln, hinterfragen und als Ausgangsbasis für das Wahrnehmen von Marktchancen benützen. Innovative Produkte haben kein Eigenleben; sie dienen der Erweiterung eines kundengerechten Angebotes. Dieser Philosophie entspricht, dass Kundenberater nicht am Volumen der von ihnen verkauften Produkte, sondern am Erfolg ihrer Kundenberatung und an deren Resultaten gemessen werden.

Die Gründerväter der Privatbanken waren nicht Wissenschaftler oder dogmatische Visionäre, sondern professionell agierende Unternehmer. Der Schlüssel zum Erfolg in allen Bereichen einer Privatbank bleibt das unternehmerische Denken ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, verbunden mit der Fähigkeit, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen. Engagierte Mitarbeiter fühlen sich sowohl für das Wohl des Kunden als auch für den Zusammenhalt der Organisation und für den Erhalt eines tadellosen Rufs der Bank verantwortlich. Unser auf Wachstum setzendes Unternehmen ist für jene attraktiv, die Entfaltung in einem eigenverantwortlichen Rahmen suchen. Es ist für jede Bank wichtig, ihre Teams auf allen Stufen mit Kollegen zu ergänzen, die zusätzliche Erfahrungen und technische Kenntnisse einbringen. Wir haben unsere Mitarbeiterzahl in den letzten fünfzehn Jahren, bei geringen Fluktuationen, mehr als verdoppelt. Besonders stolz bin ich darauf, dass wir im Gegensatz zu anderen Banken auch nach dem Platzen der New-Economy-Blase neue, hoch qualifizierte Mitarbeiter eingestellt haben.

Mitglieder des Teams im weitesten Sinne sind auch externe Anbieter. Für eine Privatbank essenziell ist eine vollständige Produktepalette. Jedoch kann und soll keine Bank alles selber produzieren. So gehört es zu unserer Philosophie, dass wir Fonds nur dort inhouse verwalten, wo die Bank über ein entsprechendes Know-how verfügt. Andere Fonds hingegen werden von externen Spezialisten verwaltet, mit denen die Bank eine langjährige Beziehung pflegt, zum Beispiel in den Sektoren Technologie, Medien, Energie, in den Märkten Nordamerika, Asien oder für hochverzinsliche Anleihen. Die Qualität einer Bank und ihrer Dienstleistungen hängt in besonderem Masse von ihrer Fähigkeit ab, die besten Kräfte auszuwählen, seien dies interne Mitarbeiter oder externe Partner. Es ist entscheidend, auch zu Dritten eine Vertrauensbeziehung zu unterhalten – eine solche kann durch keinen noch so ausgeklügelten Kontrollmechanismus ersetzt werden. Unsere Fonds, die für Privatkunden kreiert werden, finden regelmässig auch bei anderen Privatbanken Anklang, was indirekt unsere Kundenbasis erweitert.

Über den Erfolg einer Bank entscheidet der Kunde. Unser überdurchschnittliches Wachstum belegt, dass Wachstum für diejenigen möglich ist, die sich vom Durchschnitt durch Qualität sichtbar abheben, selbst wenn der Kuchen insgesamt gleich gross bleibt.

Die Grundregeln des Private Banking brauchen nicht neu erfunden zu werden. Gefordert ist das Management einer Bank in der Umsetzung tradierter Erkenntnisse unter optimaler Nutzung der vorhandenen Finanzinstrumente. Primäre Aufgaben des Managements sind die Auswahl der Mitarbeiter, deren Motivation, die Bereitstellung der Infrastruktur und die Allokation von Ressourcen. Clariden ist trotz den Verlockungen der Börsenhausse in den neunziger Jahren eine reine Privatbank geblieben, die ganz auf Dienstleistungen für den Privatkunden fokussiert ist, was eine vielfältige Produktepalette einschliesst. Die Konzentration auf einen klar definierten Geschäftsbereich wirkt sich heute als Wettbewerbsvorteil aus und hat wesentlich zum Wachstum der Bank beigetragen.

Wir setzen seit je auf organisches Wachstum. Eine Akquisition wäre nur denkbar im Falle einer gleichwertigen Qualität des Übernahmekandidaten, auch hinsichtlich seiner Firmenkultur. Mit den heutigen technischen Möglichkeiten ist, wie die Praxis zeigt, die kritische Grösse bald einmal erreicht, vorausgesetzt, das Kostenkleid ist den Erträgen angepasst. Akquisitionen zwecks Kostenreduktion sind keine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Option. Die Vorteile von externem Wachstum haben dessen Nachteile wie Integrationsaufwand, Verunsicherung der Mitarbeiter und Abwanderung von Kunden aufzuwiegen. Konsolidierung führt nicht automatisch zum gewünschten Resultat. Im Extremfall sind Zusammenschlüsse eine Flucht vor selbständigen Problemlösungen. In diesem Zusammenhang werden oft die Kosten der zunehmenden Regulierungsdichte genannt. Man mag den aus Amerika übernommenen Formalismus, der vom Zweck vernünftiger Regeln ablenkt, als Ärgernis und als Schwächung der Standortvorteile unseres Finanzplatzes betrachten. Ob dies als Argument für die Notwendigkeit von Konsolidierungen im Bereich des Private Banking herhalten kann, erscheint fraglich.

Ein Wort noch zum Thema Erscheinungsbild. Inhalt ist wichtiger als Form. Trotzdem haben Symbole einen Sinn als Erkennungsmerkmale einer Firma. Clariden hat sich Anfang 2005 ein neues Branding gegeben: Es nimmt Bezug auf den Claridenstock, unseren alpinen Namengeber, mit den bildlichen Assoziationen Solidität, Dynamik und Profil. Unser Markenzeichen lautet in Worte übersetzt: «Rock Solid Banking». Solange die Botschaft mit den Inhalten übereinstimmt, dient ein klares Markenzeichen als Identifikationsträger, für Kunden als Wegweiser in die Bank, für Mitarbeiter als Kurzform des Leitbildes der Bank. Es ist klar, dass die Balance zwischen Botschaft, Erwartungen und Inhalten immer wieder neu gefunden werden muss. Dies gilt auch für die Marke Private Banking Schweiz, für welche die Zukunft durchaus Chancen bereithält – sofern es gelingt, sich den neuen Herausforderungen zu stellen. Zu diesen Herausforderungen gehören sowohl die Onshoremärkte in Europa, die Wachstumsmärkte in Osteuropa und Asien als auch alternative Anlageformen, die in der Beratung einen immer wichtigeren Stellenwert einnehmen werden.