1. Home
  2. Unternehmen
  3. Fokussierung: Rückbesinnung auf die Kerngeschäfte

Fokussierung: Rückbesinnung auf die Kerngeschäfte

Der Drang nach Grösse und die Globalisierungseuphorie haben Managern wie Kontrolleuren ihre eigenen Grenzen offenbart. Das Gebot der Stunde lautet: Reduktion der Komplexität.

Von Thomas Pfister
am 26.11.2002

Besonders seit den 90er Jahren ist in der gesamten Wirtschaft eine Zunahme grober Fehlentwicklungen feststellbar. Erstmals fordert die Krise nun ihre Opfer auch unter den grossen Profiteuren der verflogenen Wachstumseuphorie: Kaum erholt von den negativen Schlagzeilen um Salär- und Boniexzesse haben sich viele der vor kurzem noch grossspurigen Wirtschaftsrambos gleich selbst demontiert und werden teilweise publikumswirksam in Handschellen abgeführt.
Auch in der Schweiz sind es die Bosse auf den höchsten Rössern, die am tiefsten gefallen sind: Lukas Mühlemann von der CS, Rolf Hüppi von der Zurich, Philippe Bruggisser und Mario Corti von der Swissair, Martin Ebner, Manfred Zobl von der Rentenanstalt, eine ganze Reihe von Verantwortlichen bei ABB, aber auch bei Ascom, Tornos, Swiss Dairy Food, Mikron? Warum?
Im Zuge der Globalisierungseuphorie und der anhaltenden Hausse an den Börsen galt schiere Grösse lange Jahre als Wert an sich. Kaum ein unausgegorener Plan, der von den Gigantomanen unter dem Motto «Wachstum um jeden Preis» nicht als zukunftsträchtige Strategie verkauft worden wäre und auf fruchtbaren Börsenboden fiel: Aus der Swissair hätte ein Global Player werden sollen, die heutige Swisscom setzte an zur Welteroberung, ebenso Bankhäuser wie die Credit Suisse, die sich parallel dazu gleich noch eine Grossversicherung wie die Winterthur einverleibte und Allfinanz-Phantasien nachhing.
Multinationale Konzerne wie die ABB verpassten vor lauter Kaufen und Verkaufen geradezu, sich langfristig zu orientieren, zahllosen Schaumschlägern der «New Economy» wurde das Geld regelrecht aufgedrängt, Milliarden flossen unkontrolliert in Internetprojekte, regionale Medienhäuser plusterten sich zu Multimediakonzernen auf, biedere Milchverwerter gierten nach der Marktherrschaft.
*Eklatante Führungskrise*
Nichts erschien unmöglich, Und alle spielten das Spiel eifrig mit: Die Planer, die Berater, die Manager, die Verwaltungsräte, die Kontrolleure, die Geldgeber, die Medien.
Doch wo dank Globalisierung, Wachstum in die Breite und zunehmender Geschwindigkeit der Aktionen die Welt zum Dorf hätte werden sollen, wurden die Verflechtungen und Abhängigkeiten zunehmend komplexer. Offensichtlich konnten jedoch die Fähigkeiten und Kapazitäten der Verantwortungsträger mit der Entwicklung nicht mithalten.
Denn ab einem gewissen Grad von Komplexität ist die Überschaubarkeit nicht mehr gewährleistet. Die Führungskräfte sind überfordert. Noch schlimmer: Die Kontrollinstanzen sind ebenso überfordert. Und zwar sowohl die internen als auch die externen, wie der Fall der Wirtschaftsprüfer von Arthur Andersen in den USA exemplarisch zeigt. Doch die Hauptleidtragenden von Management- und Kontrollversagen sind jeweils die Angestellten, die Aktionäre und die Steuerzahler ? oft in Personalunion.
*90 Prozent der Manager handeln nicht*
Der Management-Berater Reinhard Sprenger formuliert es so: «Inkompetente Führung war kein Problem, als wir in langsamen Abschöpfungsmärkten unsere Waren verteilten und unsere Organisationseitelkeiten pflegten. Inkompetente Führung war wohl ebenfalls kein Problem, als das schnelle Wirtschaftswachstum fast automatisch stattfand und manche Fehlentscheide übertünchte. In einer Krise offenbaren sich jedoch die Schwächen der vermeintlich Starken.
Jeder Wandel ? ob strukturell bedingt wie in Teilen der Maschinenindustrie oder konjunkturell wie beim Bau, ob Folge von Produktezyklen oder Kundenbedürfnissen, von ändernden Gesetzen oder Wettbewerbsbedingungen ? zwingt Führungskräfte zum Führen. Und doch tun sie es nicht.
Am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen hat Heike Bruch eine interessante Untersuchung durchgeführt: Ausgehend von der Prämisse, dass Handeln die Grundvoraussetzung für erfolgreiches Führen sei, hat die Professorin zahlreiche Manager analysiert. Ihr vernichtendes Fazit: «90% der Manager führen nicht.» Beziehungsweise: Nur 10% der Manager zeichnen sich durch zielgerichtetes Handeln aus. 20% gefallen sich in «distanzierter Aktivität», d.h., sie sind zwar zielorientiert, aber ausgebrannt, ohne Herzblut. 40% erschöpfen sich und ihre Mitarbeiter mit zielloser Aktivität voller Hektik, aber ohne Fokus. Und drei von 10 bringen weder Energie auf noch haben sie ein Ziel vor Augen.
Das also ist unsere Wirtschaftselite. Und was sind nach Heike Bruch die Gründe dafür? Es sind: hohe Unsicherheit, Risiken und Unberechenbarkeit, hoher Zeitdruck, vielfältige Unterbrechungen und spontane Anforderungen. Alles Folgen der höheren Komplexität somit. Mit anderen Worten: Die konstante Überforderung der Manager verhindert, dass sie ihre Verantwortung wahrnehmen und die ihnen anvertrauten Unternehmen adäquat führen.
Erschwert wird die Situation dadurch, dass die Topmanager effektiv keine Ahnung davon haben, was in den Etagen unter ihnen abläuft. Der Däne Håkan Behrendtz vom EIT, dem Europäischen Institut für transnationale Studien in Gruppen- und Organsiationsentwicklung, sagt es deutlich: «Manager von heute verstehen die Arbeit ihrer Mitarbeiter nicht.»
Und dies nicht etwa, weil sie selber in einer Art Elfenbeinturm sitzen und ? wie weiland die Wissenschafter ? aufgrund ihrer eigenen Genialität den geistigen Plafond des Fussvolks um Lichtjahre überragen ? sondern deshalb, weil sie im Gegenteil Menschen vorstehen, die für ihre Arbeit teilweise besser ausgebildet sind als sie selbst. Dazu kommt, dass sie persönlich nicht am Fortbestand der Unternehmen interessiert zu sein brauchen, weil sie in den meisten Fällen nur angestellte Verwalter sind, anstatt Eigentümer und unternehmerisch denkende Führer mit einer langfristigen Orientierung.
*Konzentration auf das Wesentliche*
Nach dem Platzen der Wachstumsblase sehen sich nun aber diverse Unternehmensverantwortliche gezwungen, einen anderen Weg einzuschlagen: Sie reduzieren die Komplexität. Das muss nicht unbedingt bedeuten, kleiner zu werden, sondern tiefer, weniger breit gefächert, überschaubarer; mithin kontrollierbarer durch Fokussierung auf ihr Kerngeschäft.
So trennt sich Roche von den Vitaminen, ihrem ehemaligen Identifikationsmittel Nr.1, die «Basler Zeitung» verkauft den Jean Frey Verlag, die SIG stösst ihre Waffengeschäfte ab, die Tamedia schliesst TV3, auch ABB versucht, sich zu konzentrieren, Bucher Industries verringert die Kapazitäten, Novartis setzt auf Health Care anstatt auf Life Sciences, während ihre Mutterfirma Ciba vom Parfüm über den Autolack bis zum Medikament noch rund ein Dutzend Geschäftsfelder beackert hatte, die Swisscom hat ihre Exotenbeteiligungen abgestossen, Swiss Dairy Food löst sich in ihre Milchbestandteile auf, Saurer fokussiert auf die Textilmaschinen und Antriebssysteme, und die ehemalige Sulzer Medica schrumpft.
Bei der CS ist es vermutlich nur noch eine Frage der Zeit, bis die beiden Sektoren Bank und Versicherung wieder getrennte Wege gehen werden. Zurzeit werden auch Vermutungen laut, wonach die aufgeblähten Investment- und Private-Banking-Abteilungen, die Börsen und Researchabteilungen vieler Banken redimensioniert werden könnten und der Fokus im Sinne einer langfristigen, kontrollierten und kontrollierbaren Strategie wieder auf die klassischen Bankgeschäfte gelegt wird.
Möglich also, dass die heute vorherrschende Betrachtungsweise der kurzfristigen Profitmaximierung für die Unternehmen ? und wegen der persönlichen Risiken gleich auch für die Manager selber ? abgelöst wird durch ein «Denken in Dekaden, anstatt an den nächsten grossen Deal», wie es Lord Richard Holme von der Unternehmeraktion für nachhaltige Entwicklung ausdrückt.

Anzeige