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«Fünf Sterne allein sind nicht Luxus»

Reto Wittwer, Chef der Hotelgruppe Kempinski

Reto Wittwer, Schweizer Chef der Hotelgruppe Kempinski mit Sitz in Genf, über auserlesenen Lebensstil, Massenabfertigung im Premiumsegment und Scheindemokratie der Luxushotellerie.

Von Norman C. Bandi
am 13.03.2013

Die Annahme der Abzocker-Initiative hält nicht nur der Schweiz den Spiegel vor. Sind Luxusreisen­ seit der Finanzkrise deplatziert?

Reto Wittwer:
Hört mit dieser Jammerei auf. Das Wort Krise ist ­inzwischen bloss eine Entschuldigung für Mana­gementinkompetenz. Uns hat die Krise gutgetan. Menschen, die wohlhabend sind, reisten immer und reisen weiter.

Wie definieren Sie zeitgemässe Luxushotellerie?
Sie muss mit auserlesenem Lebensstil verknüpft werden. Das heisst, den Service und die Qualität im Premiumsegment nicht normieren, sondern nuancieren. Diese exklusive Haltung wird nicht in Asien definiert, nicht in Südamerika, nicht in Arabien, nicht in Nordamerika.

Wo?
Derzeit sagen die Europäer, wo es lang geht. Die Schweizer bei Uhren und Schmuck. Die Deutschen bei den Autos. Die Franzosen und Italiener bei der Mode. Luxus wird in der alten Welt definiert, nicht weil wir die teuersten Produkte haben, sondern weil das mit unserem Lebensstil zusammenhängt. In den USA ist alles eher oberflächlich. Im Nahen und Fernen Osten regiert noch allein das Geld. Weshalb sonst kommen die Vermögenden von Frühling bis Herbst zum Shopping und für Partys nach Europa? Das Leben und der Stil sind hier am besten. Wir müssen zwar genau so Geld verdienen, aber wir leisten es uns trotzdem, die Zeit zu ­geniessen. Dieser Kultur eifern die reichen Nichteuropäer nach, wenn sie bei uns absteigen.

Vergessen Sie dabei nicht den Einfluss der US-­Giganten wie Intercontinental, Marriott, Hilton oder Hyatt mit ihren Premiummarken? Alleine der Sheraton-Mutterkonzern Starwood führt Westin, Le Méridien, The Luxury Collection, St. Regis, W Hotels, Aloft sowie Element.
Die Amerikaner haben die Luxushotellerie vor 50 Jahren weltweit geprägt. Heute sind die Fünfsternehotels der grossen US-Konzerne jedoch austauschbar. Hat man eines gesehen, hat man alle gesehen. Ihre Dachmarken, die vielfach für die Premiumhäuser dieser Hotelketten stehen, machen nur noch einen Bruchteil der oftmals unüberschau­baren Angebotsvielfalt aus, die von einem bis zu fünf Sternen reicht. Und fünf Sterne allein sind nicht unbedingt Luxus. Sie schmücken sich mit fremden Federn, indem sie den Top Brand zum Firmen­namen erklären. Parallel dazu kreieren sie neue Premiummarken, ehe Personal und Kundschaft die bestehenden differenzieren können. Diese Standardisierung ist amerikanisch, deshalb sind sie im Franchising nach wie vor führend. Das ist eine Art Verblödung, weil den Lizenznehmern komplett die Individualität genommen wird.

Macht das der französische Hotelkonzern Accor subtiler?
Abgesehen vom Premiumsegment ist das Markenkonzept von günstig über Mittelklasse bis gehoben brillant. Einzig im Fünfsternebereich sehe ich ein Problem. Beim Logo von Sofitel steht jeweils ­Luxury Hotels. Das ist, als würde man bei Hermès Luxusmode oder bei Bentley Luxusauto schreiben. Accor ist eben eine Dachmarke, die erst mal niemand mit Luxus assoziiert. Das sagt nichts und alles. Aber die Hierarchien sind hier intelligenter strukturiert als bei den Amerikanern.

Asiatische sowie arabische Luxushotelketten ­expandieren im Eiltempo rund um den Globus, beispielsweise Mandarin Oriental, Shangri-La oder Jumeirah. Machen sie die gleichen Fehler wie die Amerikaner?
Auch deren Häuser sind wie Sandkuchen – alle identisch. Das amerikanische Modell führt irgendwann einmal zum selben Ergebnis – der Verein­heitlichung im Premiumsegment.

Was sind die Gefahren?
Die grossen Hotelmarken im Premiumsegment ­feiern Eröffnung nach Eröffnung und werden eines Tages ein standardisiertes Haus zu viel betreiben. Das kann zwar erfolgreich sein, aber das ist kein ­Luxus mehr.

Nennen Sie ein Beispiel.
Sicher nicht aus meiner Branche ... Pierre Cardin war früher Luxus. Der Modeschöpfer hat ein Riesenvermögen gemacht und war der König des ­Fashion-Franchising. Dadurch zerstörte er seinen guten ­Namen.

Wie schützt man sich als Hotelbetreiber im ­Premiumsegment?
Man darf als Konzernchef nicht dem Marktdruck erliegen, schnell und günstig zu expandieren. ­Grösse ist eben nicht alles. Luxushotellerie ist eine Langzeitphilosophie. Die bedeutendsten Häuser waren vor 100 Jahren da und werden in 100 Jahren immer noch da sein.

Wie gross darf eine Hotelgruppe im Premium­segment werden?
Wir haben für uns definiert, nie mehr Häuser als das Alter der Firma zu haben. Bei 116 Jahren Kempinski wären es 116 Hotels. Momentan sind es 76. Sprich, bis Ende 2015 kommen höchstens 42 dazu.

Welche Luxushotelmarke – abgesehen von Kempinski – gibt diesbezüglich global den Takt vor?
Für mich ist Peninsula einsame Spitzenklasse. Die Gruppe aus Hongkong betreibt erst neun Hotels, davon sechs in Asien und drei in den USA. Ihr zehntes Haus wird das erste in Europa. Das «Peninsula Paris» mit seinen 200 Zimmern an der Avenue ­Kleber soll dieses Jahr eröffnet werden. Es wird der ­absolute Hammer. Doch bei einem Investitions­volumen von rund 3,5 Millionen Euro pro Zimmer – wie man hört – darf man auch einiges erwarten. Das ist fast schon jenseits von Gut und Böse. Das «Peninsula Paris» wird aus meiner Sicht die euro­päische Nobelherberge schlechthin.

Wie gross darf ein Luxushotel sein?
Die Zahl der Schlüssel für Zimmer und Suiten kann von 50 bis 500 reichen.

Von der Fläche her? Ihr «Emirates Palace» in Abu Dhabi zählt 243 000 Quadratmeter.
Schon beim Buckingham Palace oder beim Château de Versailles ging es um eine Machtdemon­stration. So auch in den Vereinigten Arabischen Emiraten, weil dort Geld ist. Im Gegensatz zum «Burj al Arab» von Dubai ist das «Emirates Palace» von Abu Dhabi ein richtiger Palast. Wenn man reingeht, dann hat man das Gefühl, wirklich im Nahen Osten zu sein. Ich scherze manchmal, das «Emirates ­Palace» sei das religiöseste Hotel der Welt. Bei der Ankunft sagen die Gäste: «Oh my God.» Und wenn sie die Rechnung kriegen, sagen sie: «Jesus Christ» (lacht). Aber es ist sicher nicht beispielhaft für die passende Dimension eines Luxushotels.

Was macht ein echtes Luxushotel aus?
Produkt, Lage und Service müssen stimmen. Ist die Hardware einer erstklassigen Adresse gegeben, kann man die Software, also den Service, nuan­cieren. Auch das normieren die Amerikaner.

Wie meinen Sie das?
Das Personal erhält ein Skript, was es wann und wie zu sagen hat. Kein normaler Mensch arbeitet so. Die Amerikaner versuchen, das Verhalten der Angestellten zu klonen. In den USA werde ich in der Lobby zehnmal am Tag gefragt, wie es mir geht. Wenn ich mit «schlecht» antworte, dann fällt der Angestellte aus dem Konzept, weil das nicht im Drehbuch steht. In Europa kommt die Frage höchstens einmal am Tag – unverstellt und authentisch mit passender Antwort.

Wie transferiert man die klassische Luxushotel­lerie bei Häusern mit Patina in die Moderne?
Es gibt Werte, die nie aus der Mode kommen. Das sehe ich, wenn ich mit jungen Menschen rede, die mich fragen, wie sie bei uns Karriere machen. ­Meine Antwort lautet: Harte, flexible Arbeit aus ­Leidenschaft hat sich noch immer ausbezahlt. Man muss einfach die Ärmel hochkrempeln.

Doch auch bleibende Werte mutieren.
Aus diesem Grund denken wir darüber nach, eine moderne Form des «Thé dansant» wieder einzuführen. Heute zieht es schon Paare um die 30 Jahre nicht mehr in die Disco. Trotzdem wollen sie ­weiterhin ausgehen. Deshalb erleben Tanznachmittage eine Renaissance. Und wir haben die ­Häuser, in denen man solche exquisite Erlebnisse aufleben lassen kann. Die jungen Leute sehnen sich nach alten Werten, die logischerweise neu ­definiert werden. Der Dresscode etwa ist nicht mehr so steif wie damals. Ich glaube, diesbezüglich sind wir als Europäer viel aufgeschlossener als alle anderen Kontinente.

Neue Werte der Betreiber sind der Umweltschutz und die Nachhaltigkeit. In jedem Luxushotel gibt es im Bad ein Hinweisschild, auf dem steht, dass die Tücher nur ausgetauscht werden, wenn sie am Boden liegen. Trotzdem werden aufgehängte, gebrauchte Badetücher jedes Mal ersetzt.
Das ist die Scheindemokratie der Luxushotellerie. Wenn man für eine Nacht im Hotel 500 bis 1000 Franken bezahlt, dann ist man verschwenderisch und braucht nach einer Dusche mehrere Tücher. Das ist Luxus. Sie werfen sie auf den Boden, damit sie ausgewechselt werden. Dafür zahlen Sie.

Das passiert aber auch, wenn man die gebrauchten Tücher nicht auf den Boden wirft.
Es geht schneller, ein frisches Tuch aufzuhängen, als das gebrauchte zu falten. Das Gleiche gilt für die Betten. Komplett abziehen und ersetzen ist ein­facher. Ausserdem vermeiden Sie Beschwerden, dass Handtücher oder Bettwäsche nicht gewechselt worden sind.

Pervers.
Natürlich.

Luxushotels, die es Ihnen angetan haben, die nicht zur eigenen Familie gehören?
Das kommt auf den Kontext des Besuchs an. Geschäftlich stehen Standort und Effizienz im Vor­dergrund. Privat ist das natürlich anders. Ich bin in meinem Leben ausgiebig gereist und in mehr als 170 Ländern gewesen. Nur wenige Menschen ­haben so viel gesehen.

Konkrete Geheimtipps?
Je nach Kontext könnte ich immer locker 20 Hotels aufzählen. Etwa das «Park Hyatt Saigon» im vietnamesischen Ho Chi Minh City. Hier fühlt sich ein Aufenthalt echt gut an. Die «Villa Santa Maria» an der italienischen Amalfiküste bei Positano. Ein sagenhaftes Haus. Es stimmt einfach alles. Das «Aman­jiwo» von Amanresorts im indonesischen Yogya­karta. Die Anlage ist von Stararchitekt Ed Tuttle dem ­nahen Borobudur-Tempel nachempfunden.

Hiesige Grandhotels?
Alle in St. Moritz. Das «Beau Rivage» in Lausanne, das «Palace» in Gstaad, das «Trois Rois» in Basel oder das «Dolder Grand» in Zürich. Die Schweizer Luxushotellerie ist nach wie vor Weltklasse und im Ausland immer noch sehr hoch angesiedelt. Die Schweizer Gastfreundschaft spielt aber nicht allein in der Champions League. Egal in welches kleine Dorf man geht, man findet stets einen Gasthof, in dem es ein sauberes Zimmer und feines Essen gibt.

Und welches der 76 von Kempinski geführten Hotels ist Ihr Inbegriff von Luxus?
Das «Adlon» in Berlin. In Deutschland können Sie ­jeden auf der Strasse fragen, welches das beste Haus im Land ist. Meistens wird das «Adlon» genannt. Wahrscheinlich ist es das auch. Das muss dann ­entsprechend vermarktet werden und einen hohen Preis für eine Nacht haben.

Was ist Ihnen wichtig, wenn Sie Ferien machen?
Ich brauche gar keine Ferien, da ich ja permanent auf Reisen bin. Zumindest meinen das die Leute, die selber nicht reisen, denn sie sehen den Jetlag dahinter nicht. Wenn ich richtig abschalten will, dann gehe ich im Winter zum Skifahren nach Crans-Montana. Im Sommer tauche ich gerne. Ich hatte früher ein Haus auf der indonesischen Insel Bali und habe lange Zeit im südostasiatischen Raum gelebt.

Sie steigen dafür also selten in Luxushotels ab?
In den Ferien brauche ich keinen Luxus. Den habe ich im Beruf zur Genüge. Zum Tauchen beispielsweise gehe ich lieber auf ein Boot und wohne nicht im Hotel.

Reto Wittwer ist darüber hinaus Präsident des Fachbeirats des World Tourism Forum Lucerne (WTFL), das vom 17. bis 19. April 2013 im Verkehrshaus der Schweiz stattfindet

 

Kempinski: Älteste Luxushotelgruppe


Genfer Firma
Die älteste Luxushotelgruppe Europas wurde 1897 in Berlin gegründet. Seit 1986 hat sie ihren Hauptsitz in Genf. Seit 2004 ist Kempinski Hotels mehrheitlich im Besitz des thailändischen Crown Property Bureau. Mit Ausnahme des «Vier Jahreszeiten» in München, das sich im Besitz der Firma befindet, sowie drei Häusern mit Pachtverträgen – das «Adlon» in Berlin, das «Grand Hotel des Bains» in St. Moritz und neu das «Palais Hansen» in Wien – liegt das Hauptaugenmerk auf dem Management. Derzeit führt das Unternehmen 76 Nobelherbergen in 30 Ländern in Europa, Afrika, Arabien und Asien. In der Schweiz sind es drei Häuser.

Zürcher Chef
Reto Wittwer (64) ist seit Juli 1995 Präsident und Vorstandsvorsitzender von Kempinski. Der letzte Dreijahresvertrag des gebürtigen Zürchers läuft bis Dezember 2015. Nach der Hotelfachschule Lausanne begann er seine Karriere im «Palace» in Madrid. Die Stationen danach waren Intercontinental in Paris, Frankfurt, Genf und Teheran, Mandarin Oriental in Singapur sowie Peninsula in Hongkong. 1979 ging er zu Hyatt, wo er erstmals Hoteldirektor wurde: Kanada, Mexiko sowie Indonesien. Ab 1982 leitete er das «Le Méridien Montparnasse» in Paris. 1987 wurde er Vice President Asia bei Swissôtel. Im Zuge seiner fünfjährigen Tätigkeit leitete er zuletzt die Schweizer Hotelgruppe. Von 1992 bis Mitte 1995 war er Geschäftsführer von Ciga Hotels (heute The Luxury Collection).

 

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