Zu den Spielregeln im Franchising gehört fast immer der Gebietsschutz. In welchem Umfang und wie rigoros er gelten soll, hängt jedoch vom Franchisingmodell ab. Bei der Suche nach der richtigen Lösung spielen nicht zuletzt auch rechtliche Überlegungen eine Rolle.

Im Schnitt zählt ein Franchisingsystem in der Schweiz lediglich neun Franchisingnehmer. So dichte Netze wie etwa McDonald’s mit 143 Restaurants, von denen 85 von Franchisern betrieben werden, bilden eher die Ausnahme. Angesichts der geografisch oft dünn besiedelten Franchising-landschaft könnte man vermu-ten, dass sich die Frage des Gebietsschutzes erübrigt. Doch die Realität sieht anders aus. Der Gebietsschutz ist fast immer ein wichtiger Faktor, da sich die In-
teressen von Franchisegebern und -nehmern nicht automatisch decken.

Einmal dagegen, einmal dafür

«Der Franchisegeber, der seine Geschäftsidee möglichst schnell und uneingeschränkt multiplizieren möchte, legt sich mit straffen Gebietsschutzklauseln unter Umständen hinderliche Fesseln an», gibt Christoph Wildhaber, Geschäftsführer des Schweizer Franchise Verbands, zu bedenken. Zudem ist für den Franchisegeber – besonders bei der Vermarktung materieller Güter – die «Economy of scale» wichtig. Um bezüglich Logistik optimale Synergien erzielen zu können, braucht er eine
gewisse Anzahl Standorte. Eine Faustregel für den Detailhandel besagt, dass erst ab 50 bis 70 Standorten in der Schweiz die Skaleneffekte zu spielen beginnen. Für den Franchisegeber, der mit Waren und nicht mit reinen Dienstleis-tungen handelt, heisst das tendenziell: Je dichter das Franchising-netz, desto kosteneffizienter das gesamte System.

In der Praxis klar verankert

Der Franchisenehmer seinerseits strebt einen möglichst hohen Umsatz an. Doch längst nicht jeder sitzt über einer Goldgrube. Für manchen dürften der finanzielle und der geografische Spielraum ziemlich eng sein. Ein weiterer Konkurrent direkt vor der Nase – das hätte gerade noch gefehlt! Viel lieber möchte der Franchisenehmer in einem definierten Markt sein Absatzpotenzial ohne Mitbewerber aus den eigenen Reihen voll ausschöpfen können.
«Wie strikt der Gebietsschutz gestaltet werden soll, hängt nicht zuletzt auch von rechtlichen Bestimmungen ab», sagt Christoph Wildhaber. Gegen eine Definition des Vertragsgebietes, wie sie vor allem bei mobilen Franchise-nehmern üblich ist, hat das Kartellgesetz grundsätzlich nichts einzuwenden. Allerdings verbietet es ausdrücklich den absoluten Gebietsschutz. Will heissen: Dem Franchisenehmer muss die Möglichkeit eingeräumt werden, weiterhin passive Verkäufe zu tätigen. Er darf also seine Produkte auch an Kunden verkaufen, die nicht aus dem eigenen Vertragsgebiet stammen. Hingegen kann der Franchisegeber dem -nehmer verbieten, ausserhalb des eigenen Reviers mit aktiver Werbung beim Franchisenehmer-Nachbarn auf Kundenfang zu gehen.
Ob diese juristischen Spitzfindigkeiten der Marktpraxis wirklich Rechnung tragen, ist zu bezweifeln. «Gebietsschutz ist in jedem Fall Bestandteil des Franchisevertrags», sagt zum Beispiel Wolfgang Mock, Geschäftsführer der Firma Its1world. Diese ist in der Schweiz Franchisegeber für die Restaurantketten Sam’s Pizza Land und Mongolian Barbecue. Mock dürfte der ganzen Branche mehr oder weniger aus dem Herzen sprechen. Hans Peter Weber von der WBS AG, dem Franchisegeber für die Billigladenkette «1.2..3... Der kleine Shop», sagt unmissverständlich: «Der Gebietsschutz ist bei uns vertraglich geregelt und auf der Basis des Postleitzahlennetzes definiert.» Vorsichtiger äussert sich Christina Roetger, Sprecherin des Modelabels Esprit. «Es geht hier um Informationen und Strategien, die bei uns strengster Vertraulichkeit unterliegen.»
Das Thema ist also heikel, und so richtig in die Karten schauen lässt sich kein Franchisegeber. Die Frage, wie zum Beispiel verhindert werden kann, dass «faule Eier» den Gebietsschutz zur bequemen Marktabschottung ausnützen und im Gegenzug die «agilen Fleissigen» nicht mehr expandieren können, bleibt deshalb ungeklärt. Auch kann sich das Potenzial eines Vertragsgebietes, etwa aus demografischen Gründen oder durch den Bau eines Einkaufszentrums, schnell verändern. «Die besondere Herausforderung für den Franchisegeber ist es folglich, die Verkaufsregionen zu optimieren, indem er möglichst vergleichbare Marktpotenziale für die Franchise-nehmer festlegt. Die Franchiseverträge sollten so gestaltet sein, dass sie solchen Entwicklungen Rechnung tragen können», erklärt Wildhaber die Lösung dieses Problems. Nur so lässt sich nämlich beurteilen, ob der Erfolg in einem bestimmten Gebiet vom Franchise-nehmer selber oder vom grundsätzlich besseren Marktpotenzial abhängt.

Marktpotenzial wird ermittelt

Für die Bestimmung von optimalen Verkaufsregionen gibt es Spezialisten wie die Firma Geo-Marketing AG in Stans. Sie macht auf der Basis von vielen regionalen Marktdaten (Raumgliederung, Demografie, Konsumverhalten, wirtschaftliches Umfeld) Aussagen zum erwarteten Marktpotenzial. Dies bis hinunter auf die Stufe Gemeinde.