Håkan Samuelsson (68) in seinem Büro zu besuchen, ist unmöglich. Er hat keins. Wie alle anderen Angestellten der Volvo-Zentrale im Göteborger Stadtteil Lundby sucht sich der CEO jeden Morgen einen freien Schreibtisch irgendwo im offenen Grossraumbüro.

Der schwedische Autohersteller unterscheidet sich nicht nur bei der Arbeitsplatzsuche von der Konkurrenz: Während Audi, BMW und Mercedes mit sechs-, achtund zwölfzylindrigen Triebwerken auftrumpfen, reichen Volvo deren vier; während die Übermodelle der Deutschen Spitzentempi von über 300 km/h erreichen, soll ab 2020 kein neuer Volvo schneller als 180 fahren. Diesel? Abgeschafft!
 

Daneben prüft Volvo, wie sich technisch eine automatische Tempobegrenzung etwa im Umfeld von Schulen bewerkstelligen lässt. «Wir wollen eine Diskussion darüber starten, ob Autohersteller das Recht oder vielleicht sogar die Pflicht haben, Technik in ihren Autos zu installieren, die das Verhalten der Fahrer verändert und Fehlverhalten wie zu schnelles Fahren, Drogenkonsum oder Ablenkungen verhindert», sagt Samuelsson. «Wir glauben, dass wir in dieser Diskussion eine Führungsrolle einnehmen und sogar Pionier sein sollten.»

Li Shufu (56), Gründer der chinesischen Automarke Geely und seit 2010 Volvo-Eigner, lässt Samuelsson bei dessen Entscheiden freie Hand. Der Erfolg gibt beiden recht: Volvos Absatz hat sich in den letzten zehn Jahren auf 642 000 Autos verdoppelt.

LOS ANGELES, CA - NOVEMBER 29: Hakan Samuelsson, president and CEO of Volvo car Corporation, speaks during a news conference during the auto trade show AutoMobility LA at the Los Angeles Convention Center November 289, 2017, in Los Angeles, California. (Photo by Kevork Djansezian)

Håkan Samuelsson

Quelle: Getty Images

Der Spitzenpilot

Seit Håkan Samuelsson (68) 2012 die Leitung übernahm, geht es mit Volvo wieder steil aufwärts. 2018 stieg der Absatz um 12, der Umsatz sogar um 21 Prozent auf 21,5 Milliarden Euro. Das freut auch Volvo-Eigner Geely: Kaufte der chinesische Autohersteller die Schweden 2010 für 1,3 Milliarden Dollar, so dürfte Volvo heute gegen 30 Milliarden Euro wert sein. Für seine Leistung bei Volvo wurde Samuelsson 2018 als «European Manager of the Year» ausgezeichnet.

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Herr Samuelsson, nach dem gescheiterten Zusammenschluss mit Fiat setzt Renault wieder auf eine Allianz mit Nissan, immer mehr Hersteller fusionieren oder schliessen Bündnisse. Wie wichtig ist Grösse in der Automobilindustrie von morgen?
Prinzipiell ist es ein Vorteil, wenn man ein Auto in grossen Stückzahlen baut. Aber man kann mit Komplexität auch sehr viel verlieren. Ein Hersteller, der mit mehreren Marken zehn Millionen Autos baut, fertigt ja nicht ein Modell, sondern Hunderte. General Motors war der grösste Autobauer der Welt und trotzdem nicht erfolgreich. Wir sind nicht besonders gross, aber man kann den Mangel an Grösse kompensieren.

Sie müssen neue Antriebe bauen, das automatisierte Fahren und eine neue Informationstechnik fürs Auto entwickeln. Wie kann ein Hersteller von der Grösse Volvos dies alles parallel schaffen?
Wir müssen uns auf bestimmte Themen fokussieren und priorisieren diese anhand ihrer Wichtigkeit. Dabei entwickeln wir bestimmte Dinge komplett eigenständig, oder wir suchen uns starke Partner, vor allem in den Bereichen, in denen wir keine oder wenig Erfahrungen haben.

Wie ist die Situation bei den Antrieben?
Hier konzentrieren wir uns auf elektrifizierte Fahrzeuge, auf rein batteriebetriebene Modelle oder Plug-in-Hybride. Wir investieren aber nicht mehr in eine völlig neue Generation von Verbrennungsmotoren und forschen auch nicht an der Brennstoffzelle oder synthetischen Kraftstoffen.

«Wir konzentrieren uns auf elektrifizierte Fahrzeuge, auf rein batteriebetriebene Modelle oder Plug-in-Hybride.»

Håkan Samuelsson
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Kosten und Aufwand sind zu gross?
Alles zusammen können wir uns bei unserer Grösse nicht leisten. Auch Volkswagen konzentriert sich aufs Elektroauto, unsere Richtung stimmt also. Natürlich wird deshalb die Konkurrenz auch in diesem Bereich gross sein, wir sind uns aber ganz sicher, dass es einen Markt für elektrische Fahrzeuge gibt, der gross genug ist für Volvo. Mit 700 000 Fahrzeugen, die wir in diesem Jahr bauen werden, kann man sich auf eine Technik konzentrieren. Bei zehn Millionen Fahrzeugen geht das nicht.

Sie drosseln die Höchstgeschwindigkeit neuer Volvos ab 2020 auf 180 Stundenkilometer. Wir sind neugierig, welche Antwort Ihnen der Markt darauf gibt...
Ich bin überzeugt, dass die meisten Kunden diesen Schritt positiv sehen. Unsere Kunden wollen nicht Rennen fahren, sondern ihr Auto vernünftig und verantwortungsvoll nutzen. Volvo sendet mit diesem Entscheid ein weiteres Signal für mehr Sicherheit im Strassenverkehr. Meine Überzeugung ist: Unser Image wird dadurch noch stärker. Ein weiterer Grund: Einen Volvo zu versichern, sollte günstiger sein, weil die Unfallzahlen bei unseren Kunden weit niedriger sind als beim Wettbewerb. Das sollte man auch in der Versicherungsprämie sehen, weshalb wir diesbezüglich mit Versicherungsgesellschaften sprechen. Unsere Kunden sparen damit Geld.

Håkan Samuelsson im Volvo-Hauptsitz in Göteborg.

Offene Architektur: Der moderne Volvo-Hauptsitz bietet den Mitarbeitenden viel Raum zur Entfaltung. Auch bezüglich Arbeitsplatz: Selbst CEO Samuelsson muss sich sein Pult im Grossraumbüro Tag für Tag aufs Neue suchen.

Quelle: JOHAN WESTERLIND
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Sie auch. Schliesslich braucht es keine Reifen für hohe Geschwindigkeiten oder entsprechende Bremsen.
Nein, das machen wir nicht. Wir werden da keine Kompromisse eingehen. Auch für Tempo 180 braucht man gute Bremsen.

Wie viele Kunden sind schon von ihrem Kaufvertrag zurückgetreten, weil Sie die Höchstgeschwindigkeit senken?
Wir wissen von keinem. Die Rückmeldungen sind überwiegend positiv. Als wir vor ein paar Jahren ankündigten, nur noch Vierzylindermotoren zu bauen, hat etwa in Deutschland nur ein Kunde seine Bestellung rückgängig gemacht. Inzwischen sind wir in Deutschland im sechsten Wachstumsjahr in Folge mit stets neuen Rekordzahlen. Und wir sind uns sicher, dass wir dort weiter wachsen werden. Unsere Entscheidungen scheinen also richtig gewesen zu sein, die Kunden erkennen das an.

Wie bringen Sie Volvo gegen die deutschen Luxusmarken in Stellung?
Wir wollen unter den Premiumherstellern die Alternative zu Audi, BMW und Mercedes sein. Audi steht für Technik, BMW für Fahrdynamik, Mercedes für Prestige, und Volvo schützt, was den Menschen wichtig ist. Mit einem Volvo setzt man Signale: Sicherheit ist mir wichtig. Die Umwelt ist mir wichtig. Protect what’s important.

«Mit einem Volvo setzt man Signale: Sicherheit ist mir wichtig. Die Umwelt ist mir wichtig.»

Håkan Samuelsson

Welche Auswirkungen hat der eskalierende Handelskonflikt zwischen China und den USA auf Ihr Geschäft? Sie haben einen chinesischen Inhaber und Fabriken in Europa, China und den USA.
Wir können nicht in jedem Land jedes Produkt fertigen. Komparative Vorteile sind speziell in unserer globalen Branche ein wichtiger Vorteil. Die grosse Limousine Volvo S90 bauen wir ausschliesslich in China, die kleine, den Volvo S60, im neuen Werk in Charleston in den USA. Andere Modelle bauen wir ebenfalls in China und in Europa. Wenn der Streit so weitergeht und zwischen Europa und den USA etwas Ähnliches passieren sollte, dann haben wir alle ein Problem.

Li Shufu, der Besitzer von Volvo, ist Chinese. Werden Sie von Donald Trump als chinesisches Unternehmen gesehen?
Nein, davon gehe ich nicht aus. Trump will Arbeitsplätze in Amerika schaffen, und genau das tun wir mit unserem Werk in Charleston. Wir reduzieren damit auch das Handelsbilanzdefizit der USA mit Europa. Wir werden in ein paar Jahren in Charleston 150 000 Autos bauen und in den USA auch 150 000 Autos verkaufen. Das sind zwar nicht die gleichen Fahrzeuge, aber wir hätten dann eine ausgeglichene Handelsbilanz und hätten ein paar tausend Arbeitsplätze in den USA geschaffen, also genau das, was die Regierung will. Zölle würden diesen Plan nur stören.

Auch in Europa schiesst die Politik gern übers Ziel hinaus, etwa bei der Kohlendioxid-Regulierung. Womöglich zwingt die Gesetzgebung die Autohersteller, nur noch Elektrofahrzeuge und Plug-in-Hybride zu bauen, obwohl die Kunden das gar nicht wollen.
Weniger Öl zu verbrennen, ist der bessere, der richtige Weg. Dafür gibt es eine Reihe von bedeutenden Argumenten. Klimawandel ist nur eines davon. Und für Volvo sind die neuen, elektrifizierten Modelle auch ein gutes Geschäftsmodell. Zudem: Ein Elektroauto fährt sich verdammt gut. Das werden die Kunden schnell erkennen und sich deshalb auch vom Verbrenner abwenden.

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«Wir elektrifizieren unsere Fahrzeuge nicht, um die Profitabilität zu verschlechtern, sondern auch, um sie zu verbessern.»

Håkan Samuelsson

Aber der Elektroantrieb ist teuer in der Produktion. Vor Jahren hat ein deutscher Automanager gesagt: «Sagen Sie mir, wann ich pleite sein soll, und ich sage Ihnen, wie viele Elektroautos ich dafür bauen müsste.»
Das erinnert mich an einen britischen Automanager, der mir in den achtziger Jahren sagte: «Es wird immer einen Markt für einen guten Vergaser geben.» Der Vergaser verschwand dann schnell aus dem Auto.

Bisher hat es noch kein Autohersteller geschafft, mit Elektroautos Geld zu verdienen. Wie soll Volvo das gelingen?
Wir elektrifizieren unsere Fahrzeuge nicht, um die Profitabilität zu verschlechtern, sondern auch, um sie zu verbessern. Das ist wie bei dem Thema Sicherheit. Als wir anfingen, Airbags in die Autos einzubauen, sagten manche auch: Das verursacht mehr Kosten und verschlechtert die Marge. Aber die Kunden waren bereit, für mehr Sicherheit auch mehr zu bezahlen.

Sie wollen mit Elektroautos mindestens so profitabel sein wie mit Ihren konventionellen Autos. Das ist Ihr Plan.
Ja, und der sagt, dass wir noch profitabler werden. Wenn wir künftig Autos in einer Grössenordnung von 800 000 Einheiten bauen, sollten wir auf einem Ergebnisniveau wie die anderen Premiumhersteller liegen. Jetzt sind wir noch ein paar Prozentpunkte dahinter.

Sind die Kunden bereit, für Elektroautos und Plug-in-Hybride entsprechende Aufpreise zu zahlen?
Wir verkaufen heute rund zehn Prozent unserer Autos mit Twin-Engine-Antrieb, wie wir unsere Plug-in-Hybride nennen. Nächstes Jahr werden es deutlich mehr. Der Antrieb hat mehrere Vorteile: Sie bekommen mehr Leistung, die auf dem Niveau eines Sechszylinders liegt, den wir nicht mehr im Programm haben. Und dann bekommt der Kunde auch Allrad, mit dem Verbrenner vorn und dem Elektromotor hinten. Der niedrige CO2-Wert kommt noch obendrauf. Ja, dafür sind die Kunden bereit, auch mehr zu zahlen.

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TESLA-JÄGER Mit der Tochterfirma Polestar setzt Volvo voll auf Elektromobile wie den Polestar 2 (o.). Dabei greifen die Schweden dank neuartigem Infotainment-System und leistungsfähiger Technik die Konkurrenz frontal an.

Tesla-Jäger: Mit der Tochterfirma Polestar setzt Volvo voll auf Elektromobile wie den Polestar 2. Dabei greifen die Schweden dank neuartigem Infotainment-System und leistungsfähiger Technik die Konkurrenz frontal an.

Quelle: JOHAN WESTERLIND

Ihr Gewinn ist im vergangenen Jahr allerdings gesunken. Warum?
Hauptgrund sind der hohe Konkurrenzdruck auf dem chinesischen Markt, für Volvo der weltweit grösste Markt, und die dort gesunkene Profitabilität. Ein weiterer Grund sind die Handelsrestriktionen. Bevor wir die Produktion umgestellt haben, hat uns das viel Geld gekostet. Jetzt kommt der Volvo XC60 für die USA aus Torslanda in Schweden und nicht mehr aus Chengdu in China. Dort bauen wir den Volvo XC60 für andere Märkte.

Als Geely im August 2010 Volvo kaufte, war der Konzern defizitär und baute nur 335 000 Autos pro Jahr. Seither haben Sie den Absatz verdoppelt und eine Marge von aktuell 5,6 Prozent erreicht. Wie ist Ihnen dieses Kunststück gelungen?
Die Herausforderung ist, wettbewerbsfähige und bezahlbare Premiumfahrzeuge effizient und gewinnbringend zu entwickeln. Wir wenden fünf bis sechs Prozent von unserem Umsatz für Entwicklung auf, wie alle Autohersteller. Wir haben uns deshalb gefragt: Was bekommen wir für diese fünf bis sechs Prozent? Da haben wir dann in den vergangenen Jahren mit den richtigen Entscheidungen einen Riesenschritt nach vorne gemacht.

Vor allem die Modellpolitik erwies sich als Glücksfall.
Ja, die attraktiven Produkte sind der Hauptgrund, warum wir unsere Profitabilität gesteigert haben. Garanten dafür sind primär die Technik und das Design, das einen grossen Unterschied ausmacht. Wir werden jetzt beim Design mit den deutschen Premiummarken auf einer Ebene gesehen.

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«Als wir uns mit der Zukunft der Elektrifizierung beschäftigt haben, war Tesla schon erfolgreich in den Markt eingetreten. Dabei haben wir viel gelernt.»

Håkan Samuelsson

Thomas Ingenlath, der die Gesamtverantwortung für das Design der Volvo Car Group trägt, wurde 2017 auch die Leitung der neu gegründeten Konzernmarke Polestar übertragen. Schaffen Sie sich damit nicht Konkurrenz im eigenen Haus?
Nicht mehr als beispielsweise bei Volkswagen und Audi. Als wir uns mit der Zukunft der Elektrifizierung bei Volvo beschäftigt haben, war Tesla schon erfolgreich in den Markt eingetreten. Dabei haben wir viel gelernt und dann entschieden, dass wir eine neue Marke schaffen sollten, die ein Vorreiter ist bei dieser Technik. Einen Volvo nur mit einem Elektromotor auszustatten, wäre nicht ausreichend gewesen.

Polestar als Tesla-Jäger.
Polestar ist eine Marke mit eigener Identität, sehr progressiv, sehr auf Leistung getrimmt, eine Firma mit dem Charakter eines Start-ups. Polestar wird auch Vorreiter mit einem neuen Infotainment-System sein, das auf Android basiert, als erstes Auto überhaupt. Und wir können mit Polestar Investoren gewinnen, müssen nicht zu hundert Prozent unser Geld investieren. Das alles wäre mit Volvo so nicht möglich.

Aber Volvo benötigt die Polestar-Technik doch irgendwann auch selbst.
Absolut, ja. Das ist der Plan. Polestar geht voran, und wir können diese Technik auch nutzen. Der Polestar 2 wird als erstes Auto auf unserer neuen Compact Modular Architecture (CMA) aufgebaut.

Wie gross ist das Produktionsvolumen der gemeinsamen Plattformen?
Das wird für die CMA-Plattform ziemlich schnell über eine Million gehen. Wir werden dann innerhalb einiger Jahre gemeinsam auf drei Millionen Fahrzeuge kommen.

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«Polestar ist eine Firma mit dem Charakter eines Start-ups.»

Håkan Samuelsson

Li Shufu verfügt über Entwicklungszentren sowohl für Geely als auch für die Marke Lynk & Co, die 2020 eine halbelektrische Mittelklasse-Geländelimousine auf den Markt bringen will. Das heisst, in Schweden entwickeln vier Marken des Konzerns parallel. Wie gross ist hierfür allein der Koordinationsaufwand?
Vor vier Jahren haben wir mit der CMA-Plattform gemeinsam angefangen. Dafür wurde das CEVT-Entwicklungszentrum mit über 1000 Ingenieuren hier in Göteborg aufgebaut. Geely hat das finanziert, Volvo das Know-how mitgebracht und die Entwicklung gesteuert. Der Volvo XC40, der Polestar 2 und Modelle von Lynk & Co nutzen die CMA-Produktarchitektur als Basis. Auch für später auf den Markt kommende grössere Autos dieser Marken werden wir eine gemeinsame Plattform nutzen. Das ist vergleichbar mit Audi, VW, Škoda und Seat. Auch bei uns wird die Differenzierung aber in jeder Hinsicht gross genug sein, um den Erfolg der einzelnen Marken in unterschiedlichen Segmenten sicherzustellen.

Wegen der Handelsstreitigkeiten hatte Li Shufu im vergangenen Jahr einen Börsengang von Volvo zumindest aufgeschoben, er fürchtete negative Folgen für den Aktienkurs von Volvo. Kalkuliert hatte man damals mit einer Bewertung von bis zu 30 Milliarden Dollar. Gibt es etwas Neues in puncto Börsengang?
Das haben wir als Möglichkeit untersucht, aber entschieden, dass es nicht das richtige Timing ist.

Mit Care by Volvo wagen Sie auch Neues im Vertrieb: ein Abonnement für verschiedene Modelle zum Pauschalpreis. Wie kommt das bei den Kunden an?
In Deutschland zum Beispiel wollen wir dieses Jahr fünf Prozent des Absatzes über Care by Volvo erreichen. Das ist das Potenzial, das wir zurzeit sehen. Care by Volvo ist eine interessante Möglichkeit für unsere Kunden, einen Volvo zu fahren. Eine transparente Monatsrate enthält alle Leistungen, der Fahrer muss nur noch tanken, alles andere wird für ihn erledigt. Das ist der unkomplizierte Komfort, den sich zunehmend mehr Kunden wünschen, weshalb Care by Volvo weiter wachsen wird.

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Dieses Interview erschien in der August-Ausgabe 08/2019 der BILANZ.