Viele Menschen verwechseln Helvetic ­Airways mit der Swiss. Stört Sie das oder ist es eine Ehre?
Beides. Auch wir betonen unsere Swissness. Aber in der Schweiz ist die Swiss natürlich für viele Menschen die Benchmark. Das versuchen wir zu übertreffen.
 

Und warum stört es Sie?
Weil wir ein eigenständiges Produkt haben, in das wir viel investieren. Ich behaupte: Wir sind am Platz Zürich der innovativste Anbieter. Wir hatten das erste papierlose Cockpit in der Schweiz, wir bieten sehr ­attraktive Teilzeitmodelle und wir haben den höchsten Frauenanteil im Cockpit.
 

Uns fällt ein anderer grosser Unterschied auf. Ihre Flugzeuge sind viel klappriger als jene Flugzeuge, die bei der Swiss fliegen.
Was Sie da sagen, stimmt natürlich nicht. Unsere Embraer-Flotte ist ganz modern.
 

Ja, aber neben Ihren sieben Embraer-Jets kratzen noch fünf Helvetic-Fokker am Wolkendach. Baujahr: im letzten Jahr­tausend.
Das mag schon sein. Sie sind jedoch hervorragend gewartet, äusserst zuverlässig und haben 84 Zentimeter Sitzabstand. Das ist sehr viel – und macht uns einzig­artig in Europa.
 

Ihre Firma fliegt sehr oft für andere Airlines. Wie gross ist der Anteil Ihres Geschäfts, das Sie für Kunden wie die Swiss machen?
Diesen Sommer machen wir sehr viel für die Swiss. Unsere gesamte Embraer-Flotte mit sieben Maschinen ist für die Swiss unterwegs. Wir haben zudem zwei Flugzeuge für die Lufthansa in München stationiert. Allerdings fliegen wir auch für andere Airlines – nicht für Ryanair und Easyjet, aber zum Beispiel für Germania und andere Star-Alliance-Gesellschaften. Dieses sogenannte Wet-Lease-Geschäft macht diesen Sommer rund 70 Prozent unserer Flüge aus.
 

Wet-Lease bedeutet, dass Sie Jets inklusive Besatzung an andere Fluggesellschaften vermieten. Macht es Sinn, ständig für ­andere Airlines unterwegs zu sein?
Der Wet Lease-Anteil ist diesen Sommer bei uns so hoch wie noch nie. Aber wir bieten unser Helvetic-Produkt auch eigenständig im Bereich Charter und Linie an, auf eigenen Routen.
 

Das klingt nach einem erheblichen ­Klumpenrisiko.
Wir haben langfristige Verträge und sind in der Nische aufgestellt. Wir betreiben Flugzeuge für 100 bis 112 Passagiere und keine Flieger mit 180 Sitzen. Dass wir auf unseren eigenen Routen nicht so falsch liegen, zeigt die Tatsache, dass viele unserer Destinationen mittlerweile von gros­sen Fluggesellschaften bedient werden. Nehmen Sie Alicante und Valencia, das ist längst ein Massenmarkt.
 

Sie haben diese Märkte aufgebaut für die Konkurrenz?
Ja, das ist so. Die Nische hat sich zu einem Markt entwickelt. Wir müssen flexibel sein, wenn ein Markt aufgebaut ist und dann auch für grosse Carrier interessant wird. Diese transportieren nicht nur Touristen, sondern auch Geschäftskunden und Transferpassagiere.
 

Ein Bahnticket von Zürich nach Zermatt kostet 120 Franken. Ein Flug nach Palma oft weniger als 100. Ist der Zug zu teuer oder der Flieger zu billig?
Viele Flüge sind tatsächlich zu billig. Aber solche Preise sind Lockvogelangebote. Sie finden sie kaum in der Hochsaison, vielleicht dienstagmorgens um 6 Uhr.

Wie ist Ihre Preisstrategie?
Wir können und wollen kein Billigflieger sein. Diesen Sommer erwarte ich auch nicht, dass die Tickets wesentlich teurer werden. Die Preise sind gesetzt, die Kontingente verkauft, da passiert nicht mehr viel. Nächstes Jahr erwarte ich allerdings einen Preisanstieg.
 

Wegen des gestiegenen Ölpreises?
Der Kerosinpreis liegt in Dollar gerechnet 50 Prozent über dem Vorjahr.
 

Sie hätten besser hedgen, sich also über Termingeschäfte am Ölmarkt tiefere Preise sichern sollen.
Ich sage nicht, dass wir schlecht gehedged haben. Ich erwarte aber, dass viele Airlines ins Trudeln kommen wegen des gestie­genen Ölpreises. Hinzu kommt, dass es niedrige Markteintrittshürden in unserer Branche gibt. Ständig kommen neue ­Airlines hinzu und versuchen, mit tiefen Preisen Marktanteile zu gewinnen. Viele davon verschwinden aber schnell wieder.
 

Nachdem Air Berlin verschwunden ist, ­haben viele Ihrer Konkurrenten stark ­ausgebaut. Warum Helvetic nicht?
Air Berlin war im Geschäft mit grösseren Flugzeugen in Massenmärkten. Es macht für uns keinen Sinn, zusätzlich ein- oder zweimal mehr nach Berlin zu fliegen. Oder nach Palma. Das waren die klas­sischen Rennstrecken von Air Berlin. Wir wollen uns weiterhin im Segment mit 80- bis 130-Platz-Fliegern positionieren. Es ist der klassische Regionalmarkt, der von uns bedient wird.
 

Ihre Fokker-Maschinen sollen ausge­mustert werden. Wann ist es so weit?
Wir sind im Gespräch mit Embraer und Bombardier. Andere Hersteller gucken wir nicht mehr an. Bis 2020 werden wir mit den neuen, effizienten Fliegern in der Luft sein. Bisher operierten wir mit insgesamt 12 Maschinen, unsere Flotte könnte dann aber 15 Maschinen haben. Wir evaluieren noch, ob wir in Zukunft nur noch einen Flugzeugtyp fliegen oder weiterhin auf eine Zwei-Modell-Strategie setzen.
 

Reicht diese Flottengrösse zum Überleben?
Es reicht, wenn wir wie bisher unsere Kostenstruktur im Griff haben.

Anzeige
Tobias Pogorevc

Tobias Pogorevc im Gespräch mit den «Handelszeitung»-Redaktoren Andreas Güntert und Tim Höfinghoff

Quelle: Gian Marco Castelberg/ 13 Photo

Ist Helvetic profitabel?
Wir sind profitabel. Vergangenes Jahr war jedoch nicht gut, da mussten wir alle unsere GE-Triebwerke einer Modifikation unterziehen. Das war sehr teuer.
 

Warum sind Sie nicht in einem Airline-Verbund?
Wir sind kein Legacy Carrier mit Lang- und Kurzstrecke. Wir sind ein Punkt-zu-Punkt-Anbieter. Das hält die Komplexität niedrig. Es ist viel aufwendiger, mit Zubringerflügen bestimmte Hubs zu füllen, als zweimal die Woche Punkt-zu-Punkt zu fliegen.
 

Ist das der Grund, warum Sie nur im ­Sommer in Bern abfliegen?
Wir bedienen dort das Feriengeschäft. Ein Hundert-Plätzer im Sommer lässt sich gut füllen. Das Modell rechnet sich für uns. In den sieben Sommermonaten müssen wir alles so gut machen, dass wir in der rest­lichen Zeit des Jahres gut über die Runden kommen. Wir haben auch Sitten im Sommer 2017 neu ins Programm genommen. Das ist stets ausgebucht, vielleicht machen wir dort noch eine bis zwei neue Routen auf. Aber Bern und Sitten sind ­Nischen, mit klassischen Warmwasser­zielen.
 

Warum haben Sie keine Businessklasse? Damit liesse sich gut Geld verdienen.
Ich bin überzeugt von unserem Einklassensystem. In unserem Regionalbereich mit den vergleichsweise kurzen Flügen lohnt sich keine Businessklasse. Richtung Kanaren oder Ägypten, wo Passagiere vier Stunden unterwegs sind, würde vielleicht eine Businessklasse Sinn machen, sofern der Kunde genug bezahlt.
 

Ist das nicht zu weit für Ihre Regional­flieger?
Das würden wir schon schaffen, aber ein Regionaljet ist auf solchen Strecken nicht effizient zu betreiben.
 

Ein Trend ist, Passgieren auf kurzen Strecken kein Essen mehr zu geben. Werden bei Ihnen auch die Snacks abgeschafft?
Bei uns gibt es immer etwas zu essen. Bis zu eineinhalb Stunden Flugdauer etwas Kaltes, bei längeren Flügen etwas Warmes.
 

Die Swiss geht einen anderen Weg, ab Genf hat sie ein abgespecktes Food-Konzept. Ist das Verrat am Passagier?
Das sogenannte Unbundling, also das Trennen von verschiedenen Angeboten für einen Passagier, kann Sinn machen. Für uns würde es aber die Komplexität steigern. Zudem arbeiten wir viel mit Reiseveranstaltern. Da wollen die Leute auch was essen und trinken und das nicht extra kaufen müssen.
 

Das Unbundling setzt voraus, dass Sie viel mehr über Ihre Passagiere wissen: Ist jemand Veganer? Sitzt er gerne am Fenster? Fliegt er oft am Montag? Welche Bedeutung hat also die Digitalisierung für Sie?
Bei uns hat das Thema Flottenerneuerung derzeit eine grössere Wichtigkeit. Und unser nachhaltiges Wachstum.
 

Viele Airlines wachsen stark, doch es fehlt an Personal. Wie viele Piloten fehlen Ihnen?
Wir suchen immer gute Piloten. Im Moment haben wir aber Vollbestand. In der Kabine werden wir, um die Fluktuation aufzufangen, dieses Jahr sicher noch dreis­sig Mitarbeitende einstellen. Im Jahr 2008 haben wir die Flugschule Horizon übernommen. In dieser können wir Piloten selber ausbilden und für einen hohen schweizerischen Qualitätsstandard sorgen.
 

Ihre Piloten verdienen ohnehin weniger als bei Lufthansa und Swiss.
Ich weiss nicht, was sie woanders verdienen. Wir bieten aber ein sehr attraktives Gesamtpaket. Und ich weiss, dass alle ­Absolventen der Flugschule letztes Jahr innert vier Monaten einen Job gefunden haben.
 

Warum sind bei Helvetic keine Gewerkschaften erlaubt?
Das ist kein Thema. Wir sind mit 450 Mitarbeitenden immer noch wie eine Familie. Und in einer Familie darf man sich auch sagen, was einem missfällt. Wir sind sehr offen gegenüber den Mitarbeitenden.
 

Nicht nur Piloten fehlen, auch beim ­Kabinenpersonal herrscht in der Branche ein Mangel. Wie finden Sie die Leute?
Ein grosser Vorteil bei uns ist: Unsere Mitarbeiter sind auf der Kurzstrecke unterwegs und in der Regel abends wieder daheim. Wir haben zudem sehr attraktive Teilzeitmöglichkeiten. Wir machen auch eine rollende Crewplanung: Das heisst, unsere Mitarbeitenden sehen vier Wochen im Voraus, wie ihre Einsätze sind. Und nicht erst ein paar Tage vorher. Diese Planungssicherheit ist sehr viel wert. Aber Junge wollen halt nach ein, zwei Jahren auf die Langstrecke und wechseln zu Edelweiss oder zur Swiss.
 

Ziele wie Miami haben mehr Sex-Appeal als Rostock.
Das ist so. Aber ein Ingenieur hat bei ­einem KMU auch ein anderes Erlebnis als bei einem Grosskonzern. Die Gestaltungsmöglichkeiten bei kleineren Arbeitgebern sind viel grösser. Und wer Familie hat, der will vielleicht nicht ständig nach Mauritius fliegen, sondern abends lieber nach Zürich zurückkehren.

Tobias Pogorevc

Tobias Pogorevc: Vom CFO zum CEO bei Helvetic Airways

Quelle: Gian Marco Castelberg/ 13 Photo

Tobias Pogorevc

Der 48-Jährige ist seit April 2018 Chef von Helvetic Airways. Von 2007 bis 2018 war er Finanzvorstand bei der Airline. Pogorevc, der verheiratet ist und zwei Kinder hat, ist gelernter Wirtschaftsprüfer. Er studierte an der Uni St. Gallen und an der IMD.

Sie sind auch im Charter-Geschäft aktiv. Wer bucht bei Ihnen einen kompletten Flieger?
Sportvereine zum Beispiel. Aber auch Industrieunternehmen machen das oft.
 

Was sind die Anlässe?
Das kann eine Autofirma oder ein Schoggiproduzent sein, der seine Mitarbeitenden einlädt, oder Privatleute haben Geburtstag oder feiern Hochzeit. Wir hatten auch schon ein Orchester. Das sind dann vielleicht nur dreissig Passagiere, die gerne ­neben ihrem Instrument sitzen möchten.
 

Ein Privatjet operated by Helvetic?
Ja, das können vierzig oder auch neunzig Leute sein. Je nachdem, was gefragt ist. Wir versuchen dann, alle individuellen Wünsche zu erfüllen, und sorgen für ein spezielles Reiseerlebnis.
 

Darf man dann auch rauchen an Bord?
Nein, das geht nicht.
 

Und was kostet das alles?
Ab vierzig oder fünfzig Passagieren rechnet sich das für die Kunden. Das ist dann günstiger, als wenn die Gruppe einen ­regulären Linienflug bucht.
 

Wir oft machen Sie so etwas im Jahr?
Dieses Jahr sind es weit über hundert Flüge.
 

Und Ihre Marge ist so viel höher als sonst.
Das stimmt. Aber wir haben auch einen hohen Aufwand.
 

Apropos Kalkulieren: Sie waren ja erst Finanzchef bei Helvetic. Vom CFO zum CEO: War das Ihr Plan?
Nein, das war nicht mein Plan. Ich war ab 2007 bei der Restrukturierung von Helvetic dabei und hatte zuvor schon als Vielflieger eine Affinität zum Fliegen. Mich ­interessiert das Business.
 

Sie waren der Musterschüler von Martin Ebner, heisst es. Er machte Sie zum ­Helvetic-Chef.
Ich war ab 2008 bei Helvetic neben den Finanzen auch für Kommerz und Medienarbeit zuständig. Bruno Jans kümmerte sich um das Operative. Im Sinne einer langfristigen Nachfolgeplanung hat es Sinn gemacht, dass ich die Rolle des CEO übernehme.
 

Was ist Herr Ebner für Sie? Ziehvater?
Er ist mit seiner Frau Eigentümer der Helvetic Airways und ein äusserst wertvoller Sparringpartner.
 

Sie rapportieren ihm einmal im Monat?
Einmal im Monat gibt es eine lange Sitzung. Dann wird alles besprochen. Zahlen, Projektionen, Investitionsanträge und so weiter.
 

Sonst hören Sie nichts von ihm?
Natürlich höre ich oft von ihm. Er ist eine extrem fordernde und fördernde Person.
 

Flugzeuge scheinen es Herrn Ebner an­getan zu haben – inklusive viel Romantik und Herzblut. Ist Helvetic ein Bubenspielzeug oder muss es rentieren?
Helvetic ist kein Bubenspielzeug. Wenn sich der schönste Business Case nicht rechnet, dann hilft Ihnen auch die Liebhaberei zur Fliegerei nichts.

Helvetic Airways

Die Schweizer Airline Helvetic Airways wurde 2003 gegründet und fiel mit pink lackierten Jets und starrem Preissystem (jeder Flug für 99 Euro) auf. Weil die Masche mit dem Einheitspreis nicht funktionierte, griff Helvetic preislich zu verwirrenden Manövern und geriet finanziell ins Trudeln.

2006 übernahm Martin Ebner die Airline. Durch den Einstieg des Financiers aus Wollerau SZ kam Ruhe in die Firma. Die Airline ist mit einer Flotte von zwölf Flugzeugen (fünf Fokker 100 und sieben Embraer 190) in Europa unterwegs. Zum grossen Teil per Wet Lease: Helvetic vermietet Jets und Besatzung an andere Airlines. Das Unternehmen beschäftigt rund 450 Mitarbeitende und beförderte letztes Jahr zwei Millionen Passagiere.