«Vor allem bei schlechten Nachrichten zeigt sich eine ungenügende interne Kommunikationsstruktur», beobachtet Christoph Richterich, Managing Director und Gründer der Kommunikationsagentur Richterich & Partner AG, Zollikon ZH. Gerade in Zeiten grosser Unsicherheit werde dann entweder gar nicht oder zu spät kommuniziert. Und dann passiere es etwa, dass Angestellte aus den Medien erfahren, wo ihr Unternehmen spart, Stellen streicht oder dass es mitten in einem grossen Skandal steckt. «Das Hauptproblem ist, dass ein Zeitplan und ein Konzept für die interne Kommunikation fehlen», so Richterich.

Kein Unternehmen kann ohne Mitarbeitende existieren. Deshalb sollten die Angestellten besonders im Fokus der Kommunikationsbemühungen stehen. Die Realität sieht allerdings anders aus: Auch in mittleren und grösseren Unternehmen in der Schweiz ist eine spezialisierte Abteilung für interne Kommunikation nicht die Regel. Dort, wo eine solche vorhanden ist, sind die Mitarbeitenden zu oft nicht ausreichend ausgebildet. Konzepte für die interne Kommunikation sind selten anzutreffen. Und noch 41% des Intranet in Schweizer Unternehmen sind nicht mehr als statische Plattformen. Dies sind die Erkenntnisse der letztes Jahr publizierten Analyse «Interne Kommunikation in der Praxis».

Richterich hat vor sechs Jahren eines der heikelsten Mandate für interne Kommunikation bewältigt. Als interimistischer Verwaltungsratspräsident der damaligen Jean Frey Mediengruppe («Bilanz», «Weltwoche», «Beobachter», «TV-Star») und Vertreter der Übergangsbesitzerin Bank Swissfirst brachte er trotz grossen Widerstandes von Seiten der «Beobachter»-Redaktion und grossem medialen Druck den Verkauf des Verlages über die Bühne. «Es war eine schwierige Situation. Denn wir kamen in eine bereits unsichere Situation. Jedermann war davon ausgegangen, dass der Verlag an Ringier verkauft würde. Die Mitarbeitenden kannten mich nicht. Und ich hatte mein Mandat erst noch befristet, was wenig Vertrauen weckte», erinnert sich Richterich.

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Aus dem Schatten treten

Die börslichen Auflagen hätten ihm zusätzlich Informationsgrenzen gesetzt. Das, was vor allem die Redaktoren des «Beobachters» wissen wollten, konnte er nicht sagen; nämlich, wer die Investoren waren. Mit einem Kommunikationszeitplan, einem Konzept für die Kernbotschaften und oft bis zu zehn persönlichen Gesprächen pro Tag mit Mitarbeitenden gelang es schliesslich doch, die Transaktion geordnet abzuwickeln.

Eine gute Vorbereitung könne grobe Fehler verhindern, meint Richterich. Denn besonders gefährlich werde es, wenn Firmenchefs unter Druck vorpreschen, in aufgeheizter Stimmung die Ruhe verlieren, interne und externe Kommunikation nicht aufeinander abstimmen und bei kurzfristigen Aktionen planlos vorgehen.

Er fordert deshalb von den Unternehmen ein Konzept, das demjenigen der externen Kommunikation entspricht und nicht im Schatten der Markt- und Unternehmenskommunikation steht. An die erste Stelle gehört seines Erachtens eine Situationsanalyse für den internen Kommunikationsbedarf.

Dabei müsse etwa eruiert werden, wie weit die Angestellten das Leitbild und die Unternehmensphilosophie kennen, die Kultur verinnerlicht haben oder auf welchen Kanälen interne News geholt werden. Und eins sei klar: «Die Ära der klassischen Mitarbeiterzeitung als Hauptbestandteil der internen Kommunikation ist zu Ende. Die zukünftigen Informationsinstrumente werden PC-basiert und dialogorientiert sein.»

Es müsse nicht nur definiert und institutionalisiert werden, wie die Kommunikationsströme zu laufen haben. Auch sollten für unterschiedliche Botschaften und Zielgruppen sorgfältig die einzelnen Kommunikationskanäle ausgewählt werden. «Mit gedruckter Information wie zum Beispiel einer Mitarbeiterzeitung kann man mit wichtigen News nicht alle Hierarchiestufen erreichen», warnt Richterich. Will heissen: Ein Industriearbeiter benötigt anders aufbereitete Informationen als ein Controller. «Die Mitarbeitenden müssen merken, dass die Unternehmensleitung sie wirklich informieren will, dass ihre Meinung auch gehört werden soll und dass sich das Management darum bemüht, ein Klima des Vertrauens zu schaffen», sagt er.

«Alle mir nach» ist passé

Ein Bekenntnis der Unternehmensleitung zur Wichtigkeit der internen Kommunikation sei umso vordringlicher, als Firmen in der zunehmend digitalisierten Expertenwelt nicht mehr nach dem Motto «Alle mir nach» funktionieren können. «Mehr denn je sind CEO heute darauf angewiesen, ihren Spezialisten vertrauen zu können und die Kader als Verbündete zu gewinnen», glaubt der gelernte Jurist.

Eine wichtige Hauptaufgabe der internen Kommunikation sei deshalb das Vermitteln von strategischen Visionen und die Stärkung der Unternehmenskultur. Darum dürfe die Steuerung der internen Kommunikation auch nicht an Subalterne abdelegiert werden, sondern sei Chefsache. Ab 50 Angestellten soll zudem eine Stelle zur Koordination institutionalisiert werden. «Interne Kommunikation ist heute nicht mehr nur ein Motivations- und Informationstool, sondern klar ein Führungswerkzeug», glaubt Richterich.

Wichtig sei es darum auch, den Betrieb auf potenzielle Gerüchte hin zu monitoren und auch Gefässe für Mitarbeiter-Feedbacks zu schaffen. «Denn ansonsten passiert Kommunikation einfach; nämlich in der Cafeteria und in der Toilette», so Richterich, «und dann können sich ungünstige oder gar falsche Meinungen festigen.»