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Lieferantenevaluation
Kosten im Überblick

Luftbild: Auf dem riesigen Luftbild am Boden gilt es, den entsprechenden Ausschnitt auf dem Würfel zu finden.

Mithilfe der Total-Cost-of-Ownership-Methode lassen sich in derBeschaffung die vollständigen Kosten besser erfassen.

Von Robert Alard
am 22.05.2013

Die Beschaffung produzierender Firmen wird zunehmend vor neue Herausforderungen gestellt. Viele Beschaffungsvorhaben werden globaler und komplexer, entsprechend herausfordernd ist eine fundierte und ganzheitliche Lieferantenevaluation. Ein interessantes Verfahren zur Lieferantenevaluation stellt die Methode der Total Cost of Ownership (TCO) dar. Darunter wird ein Konzept zur vollständigen Erfassung der Kosten, welche in ­Zusammenhang mit dem Erwerb eines Beschaffungsobjektes stehen, verstanden. Primäres Ziel ist es dabei, aus Sicht des Abnehmers alternative Lieferantenoptionen miteinander zu vergleichen.

In Zusammenarbeit mit mehreren Wirtschaftspartnern wurde zu diesem Zweck im Rahmen eines KTI-Projektes ein Prozess zur Entwicklung firmenspezifischer TCO-Modelle ausgearbeitet. Der Prozess besteht aus drei Hauptphasen.

Untersuchungsbereich abgrenzen

In der Phase Identifikation (Phase 1) geht es primär um die Identifikation der Beurteilungskriterien, welche die Kosten eines Beschaffungsvorhabens beeinflussen (siehe Grafik). Hierzu wird in einem ersten Schritt eine Systemabgrenzung erarbeitet. Neben einer ganzheitlichen Betrachtungsweise ist die zweckmässige Abgrenzung des in der TCO zu untersuchenden Bereiches ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die Fest­legung des Untersuchungsbereiches bestimmt, an welchen Stellen die Erfassung der Beurteilungskriterien (Kosten) beginnen und enden soll. Typische Fragestellungen können dabei sein: Wird die Lieferantenevaluation bereits mit einbezogen oder wird die Betrachtung erst nach der ersten Bestellung begonnen? Werden die Kosten nur bis zum Wareneingang erfasst oder sollen auch spätere Folgekosten (beispielsweise Qualität) berücksichtigt werden? Solche Fragen sind firmenspezifisch zu erörtern und abzugrenzen.

Die Erarbeitung der Systemabgrenzung sowie die Abgrenzung des Untersuchungs­bereiches sollten idealerweise abteilungsübergreifend erfolgen. Hierbei werden die Beteiligten einbezogen, welche die Folgen eines Beschaffungsentscheides zu tragen haben oder davon stark betroffen sind. So können nicht nur die Verantwortlichen aus der Beschaffung, sondern auch Verantwortliche der Bereiche Technik, Produk­tion, Logistik, Disposition, Qualitätssicherung oder des Vertriebs wichtige Hinweise für die Erarbeitung des TCO-Modells ­geben. Die allgemeine Systemabgrenzung sollte im Anschluss anhand von ausgewählten repräsentativen Beschaffungs­objektgruppen vertieft diskutiert werden. Hierdurch werden die Diskussionen konkretisiert und repräsentative Lieferketten visualisiert. Je nach Bedarf und Bedeutung werden einzelne Bereiche und Prozesse der Supply Chain anschliessend detaillierter betrachtet und analysiert.

Prozessübergreifende Kriterien

Identifikation und Zuordnung der Beurteilungskriterien bilden den Abschluss der Phase 1. Grundsätzlich kann die Identifikation der Beurteilungskriterien top-down oder bottom-up erfolgen. Bei der Top-down-Vorgehensweise werden die Beurteilungskri­terien jedes einzelnen Prozessschrittes identifiziert. Dies führt zu einer ganzheitlichen Erfassung der Kriterien, welche Prozessen ­zuzuordnen sind. Prozessübergreifende Kriterien können dadurch jedoch unberücksich­-tigt bleiben. Brainstorming, Brainwriting oder auch Be­fra­gungen von Mitarbeitenden können zweckführende Bottom-up-Methoden zur Erfassung der Beurteilungskriterien sein. Empfehlenswert ist eine kombinierte Vorgehensweise (top-down und bottom-up). Abschliessend werden die genannten Beur­tei­lungs­kriterien zugeordnet. Im Fokus stehen dabei die monetären Kriterien (Kostenelemente, -treiber). Es gibt jedoch weitere quantitative (und qualitative) ­Kriterien, die nicht sinnvoll monetär zu erfassen sind, aber dennoch für Beschaffungsentscheide von grosser Bedeutung sein können und daher separat aufgeführt werden sollten. Hierzu gehören die Lieferdurchlaufzeiten, der Personalaufwand (für die spezifische Lieferantenbetreuung) und makroökonomische Kriterien wie zum Beispiel Inflationsraten (etwa Löhne) im Beschaffungsland, um langfristige Entwicklungen einzubeziehen.

Die Phase 2 (Bewertung) ist ein analytischer Schritt, um die monetären Beurteilungskriterien systematisch erfassen und anschliessend in der Phase 3 (Umsetzung) in eine IT-gestützte Form bringen zu können. Die monetären Beurteilungskriterien können dabei einerseits in variable Kosten, fixe Kosten und Risikokosten unterschieden werden. Diese können wiederum in verschiedene (häufig vorkommende) Kostentypen aufgeschlüsselt werden, welche im Projekt definiert wurden (zum Beipiel mengenabhängige Kosten, Rohstoffkosten, Kapitalbindungskosten, zeitabhängige Kosten, Reisekosten). Ein wichtiger Bestandteil ist die anschlies­sende Ermittlung der Ausprägungen der wiederkehrenden Parameter und deren unternehmensspezifische Vereinheitlichung. So sind zum Beispiel Zeit-, Mengen- und Gewichtseinheiten einmalig an die im ­Unternehmen verwendeten Einheiten anzupassen. Abgeschlossen wird die Phase 2 mit der ­Kategorisierung der Kostenelemente. Diese stellt eine Strukturierung der Kos­tenelemente in der Sprache des Unternehmens dar. Sie kann nach funktionalen ­Bereichen, nach Phasen des Produkt­lebenszyklus oder anderen Kriterien erfolgen.

Wahre Kosten ermitteln

In Phase 3 erfolgt die Überführung ­der Ergebnisse in ein IT-gestütztes Tool. Wenngleich die TCO-Berechnungen in der Regel nicht täglich durchgeführt werden, so sind diese auch bei unregelmässiger Durchführung in Abhängigkeit von der Grösse des Untersuchungsbereiches, der Anzahl Beurteilungskriterien und dem ­gewünschten Detaillierungsgrad meist doch recht umfangreich. Ein unternehmensspezifisch zugeschnittenes TCO-Tool vereinfacht die Berechnungen stark, erhöht die Akzeptanz und fördert somit auch die Nutzung.

Ein sorgfältig entwickeltes TCO-Modell kann als bewährtes und recht neues ­Konzept angesehen werden, welches die Ermittlung der «wahren» Kosten in der ­Beschaffung, insbesondere bei komplexen Beschaffungsvorhaben, unterstützt. Die TCO-Überlegungen führen dabei zu einer verbesserten internen und externen Kommunikation. Der Einsatz von TCO-Modellen ist kein Selbstläufer. TCO-Ansätze können auf ablehnende Haltungen bei Mitarbeitern und Abteilungen stossen, da es zu kritischen Analysen von bestehenden Abläufen kommen kann. Auch ­gehen TCO-Überlegungen über den Verantwortungsbereich einzelner Mitarbeiter und Abteilungen hinaus, sodass hier ein gewisser Zeitaufwand für die Erarbeitung eingeplant werden muss. Weiter ist der Anspruch einer vollständigen Kosten­erfassung nur schwer zu erreichen, entsprechende Priorisierungen und Einschränkungen müssen in Kauf genom-men werden. Typische Schwierigkeiten sind auch der Umgang mit Unsicherheiten bei der Datenerfassung (Vorhersagen) sowie die Abbildung komplexer «Netzwerk-Sachverhalte».

Darüber hinaus sind unterschiedliche TCO-Modelle notwendig – einerseits in Abhängigkeit vom Unternehmen und ­anderseits auch von der Be­schaf­fungs­objektklasse. So werden mechanische Bauteile anders zu bewerten sein als Elektronikartikel oder chemische Rohstoffe. Abschliessend sei erwähnt, dass ­die «TCO-Philosophie» den viel grösseren Nutzen erzeugt als ­«absolute» TCO-Zahlen. Das ganzheit­liche Denken und der nachhaltige Erkenntnisgewinn aus exemplarisch durchgeführten TCO-Berechnun­gen stellen die wahren Vorteile der Me­thode dar.

Robert Alard, Institut für Business Engineering, FHNW, Hochschule für Technik, Brugg.

Drei-Phasen-Prozess

Ablauf für die Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Modelle

Drei-Phasen-Prozess

Global TCO

KTI-Projekt
Die dargestellte Methode basiert auf Ergebnissen des von der KTI geförderten Projektes «Total Cost of Ownership for Global Sourcing and Manufacturing (Global­TCO)». Weitere Informationen zum Projekt und zur Methode sind unter www.globaltco.ethz.ch zu finden.

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