Marketeers sind Jäger und ein neuer Kunde ist ihre Trophäe. Aber neue Kunden sind nur ein Marktpotenzial unter anderen. Sie müssen in unseren gesättigten Märkten zumeist von der Konkurrenz abgeworben werden – was oftmals nur über das Preisargument funktioniert. Nur selten gelingt es, gleich ganze Kundenpakete von der Konkurrenz zu übernehmen.

Marketeers schauen also vorwärts – aber gelegentlich erweist sich ein Blick zurück als sinnvoll. Denn während vorne mit hohem Aufwand neue Kunden akquiriert werden, springen sie hinten wieder ab.

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Transparenz verlockt

Anbieter wie Comparis.ch machen Preise transparent. Das führt zu erhöhten «Churn-Raten», zu Abwanderungsraten von Kunden. Das Churn Management – der Ausdruck ist ein Kunstgebilde aus «Change» und «Turn» – versucht, dieser Entwicklung entgegenzuwirken. Es soll Loyalität aufbauen – selbstverständlich nur bei rentablen Kunden. Die Rentabilität eines Kunden wird unter anderem mit dem Customer Lifetime Value (CLV) bewertet, bei dem die Kundenbiografie bis zur Gegenwart aufgerechnet wird.
Natürlich gibt es jenseits dieser ökonomischen Darstellung in jeder Kundenbiografie kritische Momente, die sehr individuell sind. Oft erfährt ein Unternehmen erst zu spät von so einer Krise; nämlich dann, wenn die schriftliche Kündigung vorliegt.

Beispiel Telekommunikation

Präzise quantifizierbar sind Kundenfluktuationen in Branchen, in denen Kundenverträge geschlossen werden, etwa in Telekommunikationsunternehmen.
Die Swisscom verzeichnete im letzten Jahr eine Abwanderung von 10%. «Einen beträchtlichen Teil der abgewanderten Kunden gewinnen wir wieder zurück», sagt Sepp Huber, Head of Media Relations der Swisscom. Als Mittel hierzu dienen das Argument der hohen Abdeckung, Liberty- oder Mobile-Unlimited-Angebote und die Geräte mit entsprechenden Garantien. 392 Mio Fr. hat die Swisscom im letzten Jahr für die Gerätesubvention ausgegeben. «Diese Zahl zeigt deutlich, wie wichtig uns das Thema ist», sagt Huber.
Bei den Krankenkassen hängt die Abwanderungsquote von der Prämienentwicklung ab. Von 2006 zu 2007 wurden die Prämien nicht stark erhöht, und folglich wechselten gemäss dem Krankenversicherungsverband Santesuisse gerade mal 2% der Versicherten die Kasse. Die Swica bestätigt, dass die Fluktuation tiefer sei als einst. «Unsere jährlichen Kundenumfragen zeigen, dass eine hohe Kundenzufriedenheit mit einer tiefen Fluktuation unmittelbar zusammenhängt», sagt Philipp Lutz, Leiter der Unternehmenskommunikation bei der Swica.
In den Jahren mit bis zu zehnprozentigen Prämiensprüngen, wie von 2002 zu 2003, haben jeweils rund 5% der Versicherten die Krankenkasse gewechselt.

Sich auf die Socken machen

Es ist aus Sicht des einzelnen Versicherers also auch so etwas wie eine höhere Macht im Spiel. Dies ist allerdings kein Grund für die Krankenversicherer, sich auf ihren Kundenbeständen auszuruhen. Sie müssen Loyalität aufbauen und Abwanderungen verhindern. Wenn ein Kunde gehen will oder bereits gegangen ist, dann versucht die Visana, ihm ein auf seine Bedürfnisse, Anliegen und Möglichkeiten zugeschnittenes Angebot zu machen.
Kundenloyalität ist auch in den neuen Märkten existenziell. Das zeigt exemplarisch die Firma Blacksocks.ch, die seit einigen Jahren erfolgreich schwarze Socken im Jahresabonnement vermarktet. 80% der Abonnemente werden jährlich erneuert. Als Instrument des Loyalitätsmarketings dienen zum Beispiel das eigene Kundenmagazin und kleine Geschenke, die mit den Socken versendet werden.
Ein wenig anders sieht die Situation bei Online-Services aus, die nicht über Abonnemente laufen – wie zum Beispiel der Online-Supermarkt von Coop. Am wichtigsten sei in diesem Bereich, diese Dienstleistung mit einem hohen Servicegrad aufzubauen, sagt Susanne Erdös, Mediensprecherin von Coop.
Es kommen dieselben Loyalitätsinstrumente wie im realen Supermarkt zum Einsatz: Supercard und Trophys. Im Weiteren werden die Kunden mit Newslettern zu ihren speziellen Präferenzen angesprochen, ganz speziell Weinkunden. Je teurer das Marktsegment, desto individualisierter diese Anreize.

KMU sind im Vorteil

Aber wie realisiert ein Unternehmen, ob ein Kunde demnächst abspringt? Das wichtigste Instrument hierzu ist das Reklamationsmanagement. Vorteile in dieser Hinsicht haben KMU, die durch Face-to-Face-Kommunikation und persönliche Nähe zu Kunden direkter über deren Befindlichkeiten informiert sind. Für Gross–unternehmen bedeutet persönlicher Kundenkontakt einen hohen Aufwand, der mit hochkomplexen Steuerungsprozessen in eine Organisation implementiert werden muss.
Entsprechend macht das vor allem bei Kunden mit hoher Wertschöpfung Sinn. Es ist nicht unwesentlich, wo in einem Grossunternehmen das Churn Management angesiedelt ist. Bei Kuoni beispielsweise sind die einzelnen Vertriebsregionen für diesen Bereich zuständig. Sie werden jedoch vom zentralen Hauptsitz in Zürich unterstützt.
Der Idealfall besteht darin, Kunden emotional ans Unternehmen zu binden. Es ist das, was die Marketingexpertin Anne Schüller als «Empfehlungsmarketing» bezeichnet, bei dem zufriedene Kunden neue anwerben – ohne dass das Unternehmen allzu viel beitragen muss (siehe «Nachgefragt» unten).
Die Weinbaugenossenschaft Schinznach-Dorf zeigt, wie das funktionieren kann: Die Kunden können einen eigenen Rebstock erwerben. «Das ist ein sehr dankbares Marketinginstrument», sagt der Marketingleiter Fabian Rehmann. Es sei eher ideeller Natur, schaffe aber doch eine längerfristige Bindung und diene oftmals als Geschenk. Paten können ihre eigene Rebe pflanzen, erhalten eine Urkunde und einen eigenen Rebwein – je nach Präferenz Blauburgunder oder Sauvignon Blanc.
Eigentlich eine ganz einfache Geschichte – und genau deshalb erfolgreich.

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Anne M. Schüller ist Managementberaterin und Expertin für Loyalitätsmarketing. Sie hat unter anderem die Bücher «Come back! Wie Sie verlorene Kunden zurückgewinnen» und «Zukunftstrend Empfehlungsmarketing» geschrieben. Mehr Informationen auf:
www.anneschueller.de

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NACHGEFRAGT Anne M. Schüller, Spezialistin für Loyalitätsmarketing: «Ein Kundenverlust wird immer als Niederlage empfunden»

Weshalb ist die Abwanderung von Kunden gelegentlich ein Tabubereich in vielen Unternehmen?

Anne M. Schüller: Ein Kundenverlust ist immer mit einer Niederlage verbunden, und damit pflegen wir keinen konstruktiven Umgang. Das ist zutiefst menschlich, weil wir uns nach dem Positiven orientieren und das Negative verdrängen. Verkäufer haben gelegentlich das Gefühl, dass sie nach Kunden kriechen sollten, und das lässt ihr Stolz nicht zu. Folglich konzentrieren sie sich darauf, neue Kunden zu gewinnen.

Weshalb sollen sie denn verlorene Kunden zurückholen?

Schüller: Es ist im Vergleich günstiger, einen verlorenen Kunden zurückzuholen, als einen neuen zu gewinnen. Der eleganteste Weg ist übrigens das, was ich Empfehlungsmarketing nenne. Ein Unternehmen baut Loyalität auf, und die Kunden empfehlen es anderen potenziellen Kunden weiter. Das funktioniert im besten Fall ganz ohne Anreiz von aussen.

Wie viel Umsatz verlieren Unternehmen durch den Abgang von Kunden?

Schüller: Das ist abhängig von der Branche. Stark betroffen ist die Telekommunikationsbranche. Von den traditionellen Banken gibt es in Deutschland eine starke Abwanderung hin zu Direktbanken.

Wie realisiert ein Unternehmen, ob ein Kunde demnächst abwandert?

Schüller: Das beste Frühwarnsystem ist das Reklamationsmanagement. Daraus kann ein Unternehmen einen hohen Lerneffekt erzielen.

Laute Kunden sind hier dankbarer. Aber wie geht ein Unternehmen mit den leisen um?

Schüller: Unzufriedenheit manifestiert sich sehr früh. Konfliktscheue Menschen fordern Fingerspitzengefühl. Die Neurobiologie und auch der gesunde Menschenverstand können einem dabei helfen.

Hat ein KMU gegenüber einem Grossunternehmen in dieser Hinsicht Vorteile?

Schüller: KMU weisen eine grössere Nähe zu ihren Kunden auf. In Grossunternehmen haben Manager oftmals ganz andere Aufgaben, als Kunden glücklich zu machen. Ein KMU hat Vorteile, wenn es um Loyalitätsmarketing geht, weil es primär daran interessiert ist, langfristig weiter zu bestehen.

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Fakten: Fünf Schritte zur Kundenloyalität


1. Die emotionalen Aspekte der Kundenbeziehung stärken.
2. Dem Kunden einen festen Ansprechpartner geben.
3. Das Reklamationsmanagement professionalisieren.
4. Die Loyalität des Kunden belohnen.
5. Den Kunden zum aktiven Empfehler machen.