Das digitale Zeitalter hat im Private Banking Einzug gehalten. Neue Ideen werden in der Betreuung der vermögenden Klientel entwickelt und umgesetzt. Die Stimmen derjenigen, die an den alten verkrusteten Strukturen festhalten wollen, sind am Verstummen. Wie in anderen Bereichen des Bankgeschäfts auch, lösen im zeitgemässen Private Banking Zentralisierung und Systematisierung von Abläufen die veralteten Königreiche ab. Getreu dem Schlagwort «Der Kunde ist König» bestimmen die Kunden die Aufbauorganisation, Produktpalette und Servicequalität der modernen Private-Banking-Organisation.

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Erfolgsfaktoren haben sich gewandelt

Wissenschaftliche Untersuchungen und mehrere Kundenbefragungen während der vergangenen Jahre weisen auf einen bedeutenden Wandel im Private Banking hin. So rangierten in einer Auflistung der wettbewerbsentscheidenden Erfolgsfaktoren vor einem Jahrzehnt die Kundenbeziehung an erster und die Performance an letzter Stelle. Diese Rangliste hat sich mittlerweile grundlegend verändert. Zwar bestimmen Professionalität und eine persönliche Beziehungspflege noch immer das Geschäft. Die Faktoren Performance, Preistransparenz und Qualität haben hingegen deutlich an Bedeutung zugelegt. Wenn Performance und Qualität stimmen, kann zwar der Preis bis zu einem gewissen Grad in den Hintergrund treten. Dort, wo aber so genannte «Return-enhancer»-Produkte (bankeigene Kreationen mit Mehrfach-Return zu ihren Gunsten) dominieren, wird das Vertrauen der Kunden oft auf eine harte Probe gestellt. Gerade Onshore-Kunden verhalten sich sensitiver als solche aus fernen Destinationen, deren Reaktionen wegen der Distanz und fehlender Alternativen meist träger ausfallen.

Zentraler Ausgangspunkt für alle Überlegungen zur künftigen Entwicklung des Private Banking bilden die sich wandelnden Bedürfnisse der Kunden. Daneben spielt das Marktumfeld eine bedeutende Rolle. Die Experten sind sich weit gehend einig darüber, dass die Konsolidierungsbewegung in der Branche an Geschwindigkeit zulegen wird. Verantwortlich dafür sind die stetig zunehmende Regulierungsdichte in den verschiedenen Märkten und die damit verbundenen steigenden Kosten, welche für etliche Anbieter das Aus bedeuten dürften.

Entsprechend wird die Differenzierung für das einzelne Institut hauptsächlich auf der Qualitätsebene stattfinden, zumal sich über Produkte kaum mehr ein deutlicher Unterschied darstellen lässt. Individuelle Kundenbedürfnisse bestimmen die Stufen der Qualität und sind für Preis und Leistung ausschlaggebend. Die Performance hingegen ist nicht einheitlich zu werten, denn sie hängt von der individuellen Risikobereitschaft der Kunden ab. Daraus lässt sich schliessen, dass heute neben einem marktkonformen Preis- und Leistungsverhältnis ein auf die individuellen Kundenbedürfnisse ausgerichteter Service in höchster Qualität verlangt wird. Diese Anforderungen können dann effizient erbracht werden, wenn Kunden ent-lang ihrer Ansprüche und ihres Verhaltens gruppiert sind und durch geeignete Relationship Manager betreut werden.

Marktanalyse, die Resultate

Wie hat das Private Banking der Zürcher Kantonalbank auf diese Herausforderungen reagiert? Um für die Kunden einen Mehrwert zu schaffen, wurde eine detaillierte Marktanalyse erarbeitet. Die Ergebnisse diverser Befragungen innerhalb verschiedener Kundengruppen sind mit den Erkenntnissen repräsentativer Branchenstudien von Unternehmensberatern (wie zum Beispiel IBM Business Consulting Services) verglichen worden.

Das Ziel einer bedürfnisgerechten Segmentierung mit entsprechend individueller Betreuung wird erreicht, indem die Anzahl Hauptkunden pro Betreuer limitiert und so ein Gleichgewicht zwischen der verfügbaren und der effektiv benötigten Zeit für die Befriedigung der Kundenbedürfnisse geschaffen wird. Mit einer schriftlichen Servicevereinbarung gilt es, diese Zeit zu strukturieren. Die Vereinbarung enthält die wesentlichen Angaben über die individuellen Kundenerwartungen und regelt die Art der gewünschten Beziehung mit dem ZKB Private Banking. Die Anlagebedürfnisse bestimmen das Anlageziel in Aktien-respektive Obligationenanteilen in Prozenten des Depotwertes. Im Rahmen der Finanzplanung wird die Situation betreffend Vorsorge- und Nachfolgeregelung, der Steueroptimierung und Immobilienanlagen abgeklärt. Ferner gibt die Servicevereinbarung über Informationsbedürfnisse, private Interessen und über den Stellvertreter und die Erreichbarkeit des Betreuers Auskunft. Dem Kunden wird somit genau dasjenige Leistungsspektrum angeboten, das er effektiv wünscht.

Der Wunsch nach einer klaren und transparenten Preisstruktur entspricht einem echten Kundenbedürfnis. Hinzu kommt, dass der Kunde auf Grund der zahlreichen Angebote und der höheren Transparenz besser vergleichen kann. Die zahlreichen Anbieter im Markt haben dies erkannt und entspre-chend reagiert. Heute werden im Private Banking Gebührenmodelle vermehrt als Wettbewerbsfaktor eingesetzt.

Neues Preismodell

Vor drei Jahren hat die ZKB für ihre Kundschaft ein All-in-Fee-Leistungs- und Preismodell eingeführt. Die bisherigen Erfahrungen mit diesem Modell sind erfreulich ausgefallen. Die Kunden schätzen die im Marktvergleich fairen Preise und das Beratungs-Pricing, welches unabhängig vom Umsatz des Depots stattfindet. Das All-in-Fee-Preismodell ist das einzige, das dem Kunden zum Voraus Transparenz vermittelt. Als Zusatznutzen für die Bank wurde zudem mit der Einführung des Modells eine deutliche Verbesserung der Ertragsvolatilität erreicht. So gelang es, die Schwankungsintensität markant zu senken und gleichzeitig das Wachstum zu erhöhen.

Bei aller Fokussierung auf den Preis darf aber die Qualität der angebotenen Leistung nicht vernachlässigt werden. Auch heute noch gilt die Devise: «Die Kunden sind bereit, für Qualität einen angemessenen Preis zu bezahlen.» Die Branche ist sich einig darüber, dass die ausgewogene Anlageberatung nach dem Prinzip der «offenen Architektur», dem «best advice» und «best in class»-Ansatz stattfinden muss. Um dieser Forderung gerecht zu werden, bedienen wir uns unseres Research im eigenen Haus.

Neben der Produkt- steht auch die Dienstleistungsqualität im Fokus der Anstrengungen. Bereits vor mehr als fünf Jahren hat das ZKB Private Banking damit begonnen, ein umfassendes Qualitätsmanagement zu implementieren.

Das Ziel der Anstrengungen war es nicht nur, die Qualität der angebotenen Dienstleistungen zu verbessern, sondern auch zu kontrollieren, das heisst die Fehlerquote zu minimieren. Schon bald konnten die Früchte der Anstrengungen geerntet werden. So gelang es, während den börsenmässig anspruchsvollen Jahren 2001 bis 2003 die Effizienz und Produktivität im Private Banking um mehr als 20% zu steigern. Per 1. Dezember 2004 erhielt das ZKB Private Banking das Zertifikat ISO 9001 für sein Qualitätsmanagement.

Qualitätszertifikate bieten der Kundschaft Gewähr für eine einwandfreie Dienstleistung. Sie entfalten ihre volle Wirkung aber erst, wenn sie auch aktiv gelebt werden. Der Schlüssel zur erfolgreichen Qualitätsstrategie sind entsprechend gut ausgebildete und motivierte Mitarbeitende. Eine überdurchschnittliche Ausbildung und mehrjährige einschlägige Berufserfahrung bestimmen heute das Anforderungsprofil an einen Relationship Manager.

Tiefe Fluktuationsrate

Mit regelmässigen Mitarbeiterzufriedenheitsstudien reagiert die ZKB auf die Herausforderungen, welche an ein modernes Arbeitsumfeld und ein zeitgemässes Arbeitsklima gestellt werden. Die Fluktuationsrate im ZKB Private Banking liegt mit gerade mal 9% im Branchenvergleich sehr tief. Damit ist Kontinuität in der Kundenbetreuung garantiert und eine der wesentlichen Voraussetzungen geschaffen, um im harten Wettbewerbsumfeld mithalten zu können. Nur wer es versteht, einen Einklang zwischen Performance, Preis und Qualität herzustellen und dies mit der notwendigen Transparenz versieht, wird im Private Banking der kommenden Jahre über eine Erfolgsposition verfügen.

Hans-Heiri Spörri, Leiter Private Banking, Zürcher Kantonalbank, Zürich.