Zauberformeln sind, wenn sie zu Leerformeln verkommen, über Bord zu werfen ­ und zwar sofort. Was am 10. Dezember 2003 für die schweizerische «Konkordanz» galt, gilt heute genauso für unsere Wirtschaft. Die Chemieunternehmen liefern hierfür ein schlagendes Beispiel. Noch vor wenigen Jahren lautete eine ihrer Zauberformeln «Custom Synthesis», und es gibt kaum einen Chemiekonzern, der den Verlockungen dieser Geschäftsidee nicht erlegen wäre. Mit der Produktion von Wirkstoffen für die rasant wachsende Pharmaindustrie glaubte man, das eigene Geschäft zu beleben. Führende Unternehmen tätigten damals in der Feinchemie eine Vielzahl von Investitionen und teuren Akquisitionen.

Unterdessen haben sich die Marktbedingungen geändert; die Zauberformel ist zur Makulatur geworden. Geblieben sind den Unternehmen nebst Enttäuschung und Ernüchterung fast immer nicht kompatible Supply-Chain- und Logistikstrukturen, unzeitgemässe Prozesslandschaften, firmenübergreifende Ineffizienzen, eine Unmenge an Schnittstellen sowie exorbitante Logistikkosten.

Die Trendwende der letzten Jahre zeigt in allen Branchen ihre Wirkung. Dazu beigetragen hat auch die Missachtung einfachster ökonomischer Regeln in Belangen des Prozessmanagements, der Supply Chain und der Querschnittsfunktion Logistik. Die direkten und indirekten Folgen sind frappant: Der Logistikkostenanteil an den Gesamtkosten von Industriebetrieben ist auf sage und schreibe 18 bis 22% angestiegen ­ ein Moloch ist entstanden. Mit Kosten in dieser Grössenordnung, die von neuesten wissenschaftlichen Untersuchungen (u.a. von Professor Horst Wildemann) gestützt werden, ist für viele Unternehmen die Schmerzgrenze bereits erreicht.

Die Industrie, so zeigt sich in der Retrospektive, hat die Bedeutung der Logistik und die Eigendynamik der direkten Kosten bzw. der so genannten Folgekosten (Unruhekosten, Lost sales, Fehlinvestitionen) offenbar unterschätzt. In der Kostenstruktur und dem Risikomanagement spielten Supply-Chain-Belange und Logistikkosten oft eine untergeordnete Rolle, und was an organisatorischen Massnahmen in die internen und externen Prozesse einfloss, war eher opportunistischer und weniger strategischer Natur. Die Gefahr, aufgrund von Fehleinschätzungen und Fehlverhalten ebenfalls in den Sog der makroökonomischen Abwärtsspirale zu geraten, bringt die ersten Alarmglocken in den Chefetagen zum Läuten. Jedenfalls scheinen die Tage gezählt, in denen es sich Industriebetriebe leisten konnten, ihre Millionen schwere Logistik in die Hände von subalternen Bewahrern und Verhinderern zu legen, deren hauptsächliches Bemühen sich in Alibi-Übungen à la Transportkosten-Senkungsprogrammen erschöpfte.

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In der Industrie sind die Verwalter in der Mehrzahl

In den meisten Industrieunternehmen sind nicht die Visionäre, sondern die Verwalter in der Mehrzahl. Grund genug, nicht einfach dazusitzen und nach oben zu starren, in der Hoffung, das eigene Umfeld würde irgendwann von einem Blitz innovativer Brillanz geblendet. Es genügt nämlich bereits, nach den gemachten Erfahrung die Logistik als wichtige Kernkompetenz im Industriebetrieb zu begreifen und zu verinnerlichen. Bisher zerbrach man sich, wenn es um Supply-Chain- und Logistik-Fragen ging, oft über das Wie den Kopf ­ in welcher Weise wir Dinge taten und wie wir sie anwendeten.

Heute geht es darum, dass wir unsere Zeit gezielt dem Was widmen sollten ­ welche Logistik-Chancen sind zu ergreifen, welche Logistik-Netzwerke sind zu bilden und welche Logistik-Philosophien sind zu fördern.

Der springende Punkt, um den es geht, ist ganz einfach: Zu dem Zeitpunkt, an dem ein Unternehmen die letzten 5% an Effizienz aus dem Wie seiner subalternen Kräfte herausgepresst hat, wird ein innovativer Wettbewerber bereits ein neues Was erfunden haben und beispielsweise versuchen, den Markt mit seiner Brainforce zu überrollen. Mit anderen Worten: Im neuen Zeitalter steckt der Schlüssel zum Erfolg in den Erfindungen neuer Geschäftsmodelle ­ und das gilt auch und vor allem für die Logistik. Heute braucht es wieder Industriemanager, die bereit sind, die Logistik zur Chefsache zu machen, überfällige Reformprozesse allen subalternen Hindernissen zum Trotz anzuschieben und eine neue Dynamik in das Unternehmen zu bringen.

Wer nützliche Supply-Chain- und Logistik-Strukturen entwickeln und zugleich die Logistikkosten herunterfahren will, muss sich vor allem mit zwei Fragen auseinandersetzen:

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Wie hoch setze ich den Zentralisierungsgrad der Logistikorganisation an?

Ein wichtiger Ansatz für jeden Industriebetrieb ist die Eingliederung der Logistik in eine vorhandene ­ oder zu schaffende ­ Matrixorganisation. Grund: Um ein Maximum an Effizienz zu erreichen, erfordert die Querschnittsfunktion Logistik geradezu eine Matrix-Landschaft. Weiter kommt dazu: Die Logistik muss in dieser Matrixorganisation als eigenständiger Bereich entlang der Supply Chain institutionalisiert werden. Nur so wird es möglich sein, dieser zentralen Einheit die Verantwortung für alle Logistikaktivitäten der jeweiligen Objektbereiche zu übertragen.

Solche Matrixstrukturen sind der Humus, auf dem das derzeit aktuellste Geschäftsmodell gedeiht: Die Fourth Party Logistics (4PL). Wo liegen die Gründe für diesen Erfolg der 4PL-Anbieter? Vor allem darin, dass es sich hierbei nicht nur um gewiefte Logistik-Einkäufer handelt, sondern auch um erfahrene Netzwerkbetreiber, welche die seltene Fähigkeit und Bereitschaft besitzen, die Kostenverantwortung selbst zu tragen. Dass das 4PL-Modell dem industriellen Auftraggeber wichtige Kostenvorteile verschafft, bestätigt Alexander B. Bauer, Chairman der marktführenden 4PL Central Station Group, Basel, gegenüber der «HandelsZeitung» (Nr. 46 vom 12.11.2003). Nach seinen Erfahrungen verfügen Industriebetriebe über ein durchschnittliches Logistik-Einsparungspotenzial in der Grössenordnung von 30%. Diese Möglichkeiten für den Auftraggeber auszuschöpfen, sei eine der ursächlichsten Aufgaben des 4PL-Unternehmens, sagt Alexander Bauer.

Nur Knochenarbeit führt zum Ziel

Was ein firmenübergreifendes Logistik-Reengineering dem einzelnen Industriebetrieb bringen kann, zeigt das aktuelle Beispiel des Ford-Werks in Köln-Niehl, dessen Logistik zum weltweiten Vorzeigemodell für den Automobilkonzern avanciert ist. Mit der neuen Logistiklösung konnten innerhalb von nicht einmal zwei Jahren die Produktivität um 15% erhöht und die Bestandskosten um 30% gesenkt werden.

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Ein anderes Vorzeigebeispiel ist die Logistik der schweizerischen Synthes-Stratec, einem führenden Hersteller von Implantaten. Mit ihren radikalen Supply-Chain- und Logistik-Massnahmen hat sie Pionierarbeit geleistet hinsichtlich Organisation und Kosteneinsparung (Nr. 36a vom 3.9.2003).

Was bei Ford und Synthes-Stratec auffällt und für jedes Unternehmen gilt, das diesen Unternehmen nacheifern will, ist Folgendes: Mit viel internem und externem Know-how und dem Blick für Unkonventionelles lassen sich noch heute innert kürzester Zeit effiziente Supply-Chain-Strukturen und Logistik-Channels formen, bisherige Kosten reduzieren und die eigene Wertschöpfung steigern. Hierfür braucht es jedoch den starken Willen, Knochenarbeit zu leisten und im eigenen Unternehmen einen Wandel herbeizuführen.

Arthur H. Bachmann, Wirtschaftsberater für Reengineering-Belange in der Supply Chain und Logistik, Münchenstein.


Logistikkosten bei europäischem Industrieunternehmen

Jahresumsatz 395.5 Mio Euro

Gesamtkosten 324.0 Mio Euro

= (100,0%)

- dav. Logistikkosten: 67.6 Mio Euro = (20,9%)


Logistikqualität

Die Logistikkosten entstanden bei Einhaltung folgender Qualitätsstandards: Lieferzeit Standard 2 bis 3 Arbeitstage, Lieferzeit Exoten 9 bis 10 Arbeitstage, Lieferfähigkeit 98,5%,Liefertreue 98,0%, Lieferqualität 99,4%, Interne Termintreue 97,5%

Logistikkosten (in Mio Euro)

Kapitalbindungskosten

Bestände 14.4

Personalkosten 29.2

Logistiksysteme

externe Transporte 11.5

Frachten 9.8

Bestandsrisiken 1.6

Sonstige Kosten 1.1

Logistikkosten total 67.6


Fachwort: Logistik ist die zielgerichtete Überbrückung von Raum und Zeitdisparitäten.

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Logistikkosten umfassen den bewerteten Verzehr an Personal-, Kapital- und Materialressourcen sowie zuordnungsbare kalkulatorische Kosten, Zölle, Steuern und Abgaben. Sie setzen sich zusammen aus folgenden Logistikkosten-Kategorien:

- Raum- und Wegkosten für Lager und Gebäude.

- IT-Kosten.

- Handlingkosten in Lager, Montage und Produktion.

- Interne Transportkosten.

- Externe Transportkosten und Frachten.

- Kosten für die Produktionsplanung und Produktionssteuerung.

- Verpackungs- und Versandkosten.

- Kosten des eigentlichen Logistikmanagements sowie Kosten für mangelnde Qualität der logistischen Aufgabenerfüllung (Unruhekosten, Konventionalstrafen, Folgekosten aus Fehlinvestitionen und Lost sales, Rücklieferungen aus Reklamationen).

Quelle: Professor Dr. Horst Wildemann, TU München; 2003.