Kunden wie Lieferanten sind im Zuge der Finanz- und Wirtschaftskrise mit einbrechenden Umsätzen in ihren Wertschöpfungsketten konfrontiert. Der Druck, nebst Personalkosten auch die Sachkosten zu senken, ist massiv gewachsen. Dabei zielen die Einsparungen nicht nur auf Produktions- und indirektes Material, sondern primär auf das Komfortniveau.

Vorteile verschaffen

Liebgewordene, zumeist teure Gewohnheiten werden konsequent hinterfragt. Viele der Beschaffungsmärkte haben sich zu attraktiven Einkäufermärkten gewandelt. Wem es gelingt, verschiedene Effizienzsteigerungsmassnahmen gleichzeitig und zusammen mit den andern Fachfunktionen im Unternehmen umzusetzen, wird sich nachhaltige Vorteile verschaffen können.

Sechs Grundtypen

Die Hebel zur Effizienzsteigerung bei der Beschaffung lassen sich in sechs Grundtypen kategorisieren. Im Rahmen einer global durchgeführten Erhebung von Roland Berger Strategy Consultants wurde festgestellt, dass die Einschätzung des Potenzials der einzelnen Kategorien nur zum Teil mit der tatsächlichen Umsetzung übereinstimmt.

Während die Preisoptimierungshebel allgemein gut eingesetzt werden, sehen die Befragten grosses Potenzial in den weiteren strategischen Hebeln, namentlich der Prozessoptimierung, dem Mengenhebel und der Anpassung der Wertschöpfungskette. Als Hauptgründe für den festgestellten Gap werden meist organisationsbedingte Hürden angeführt.

Der aktuelle Kostendruck dürfte den Stellenwert des strategischen Einkaufs im Unternehmen jedoch signifikant erhöhen.

Hebel und Preisoptimierung

Das Bündeln oder Reduzieren des Bedarfs führt in der Regel zu attraktiveren Preisen. Der zentral koordinierte Einkauf erlaubt für das ganze Unternehmen oder im Verbund mit Dritten und Partnern eine Konsolidierung auf wenige Lieferanten. Eine Bündelung über eine längere Periode und das Zusammenstellen von wirtschaftlichen Bestellgrössen und Aufträgen führen zu weiteren preislichen Vorteilen.

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Je besser der Kunde über die Kostenstruktur seines Lieferanten Bescheid weiss, desto eher kann er den preislichen Spielraum einschätzen oder Zielpreisvorgaben definieren. Mit globalen Ausschreibungen wird das aktuelle Preisgefüge hinterfragt. Das Aufsplitten der Kosten nach Aktivitäten führt zu mehr Kostentransparenz. Wettbewerbsfähige Lieferanten vermögen mit eigenen Massnahmen einem Einbruch der Margen zumindest teilweise gegenzusteuern.In vielen Beschaffungskategorien spielen die Prozesskosten eine grosse Rolle. Die Optimierung beginnt beim Bestellprozess, kann aber auch die gesamte Wertschöpfungskette abdecken. Absatzmittler ohne Wertschöpfungsbeitrag werden übergangen, sofern nicht Regulierungen wie das Verbot von Parallelimporten dies verhindern. Durch die Fremdvergabe von Aufgaben und Modulen kann die Wertschöpfungskette arbeitsteilig optimiert werden. Ein antizyklisches Verhalten kann auch hier klare Vorteile bieten.

Lieferantenintegration

Mit der Lieferantenintegration werden die Verteilung der Lagerbestände und Risiken bestimmt sowie Planungsaufgaben in der Wertschöpfungskette verhandelt. Kunden unterstützen Schlüssellieferanten mit Analysen bei deren betrieblicher Optimierung. Dank gemeinsamer Anstrengungen werden die Wertschöpfungsketten wettbewerbsfähiger, wovon Lieferanten wie Kunden profitieren. Die Lieferantenintegration ist allerdings zeitintensiv und setzt zumeist eine konsolidierte Lieferantenbasis voraus.

Die technische Optimierung zielt auf eine Vereinfachung und Standardisierung der Anforderungen ab. Mit wertanalytischen Ansätzen werden kostentreibende Zusatzfunktionalitäten identifiziert und hinterfragt. Qualität und Service werden nicht vernachlässigt, aber den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen angepasst. Die Nachhaltigkeit gewinnt in ihren verschiedenen Aspekten an Bedeutung.

Konkrete Massnahmen

Die eingangs erwähnte Purchasing-Excellence-Studie hat die Hebel mit dem grössten erwarteten Potenzial herausgearbeitet (siehe Tabelle). An der Spitze steht das E-Sourcing von der elektronischen Bestellabwicklung bis hin zu E-Auktionen. Dann folgt das Hinterfragen von Richtlinien und Dienstleistungen sowie deren Ansätzen. Wenn eine Leistung nicht klar erkennbaren Mehrwert schafft, so wird darauf verzichtet. Lieferanten werden ihrerseits um Verbesserungsvorschläge angegangen, um die Kosten schon beim Definieren der Ansprüche signifikant senken zu können.

Organisatorische Voraussetzung

Die Einkaufsleiter verfügen über ein breites Spektrum von Effizienzhebeln, die durch die wirtschaftliche Notwendigkeit neue strategische Ansätze ermöglichen. Die Einsicht und die Zeit scheinen gegeben, dass bei der Beschaffung eine optimale Einsparung über alle Hebel hinweg in enger Zusammenarbeit mit den Fachbereichen geplant und erzielt werden kann. Dazu braucht es geeignete organisatorische Voraussetzungen.

Der Trend geht in Richtung einer verstärkten zentralen Koordination mit guter Verankerung in der Geschäftsleitung. Das jüngste Beispiel lieferte Siemens, die erstmals eine Vorstandsposition mit der ausschliesslichen Einkaufsverantwortung geschaffen hat, notabene unter Leitung der Schweizerin Barbara Kux.