Die wesentlichen Ertragspfeiler der Banken sind unter Druck. Trotz Steigerungen bei den Geschäftsvolumen leidet die Branche seit 2008 unter einem Rückgang der Ertragskraft. Von den Entwicklungen der Geschäftsvolumen sind die einzelnen Bankengruppen unterschiedlich betroffen. Die inlandorientierten Institute (Kantonalbanken, Raiffeisenbanken und PostFinance) konnten zwar während der Finanzkrise Marktanteile gewinnen, von der Margenerosion ist jedoch die gesamte Branche tangiert. Die Halbjahresabschlüsse 2010 zeigen, dass sich der Druck auf die Margen - insbesondere beim Zinsertrag - akzentuiert. Unter Berücksichtigung der Volumensteigerungen fällt der Margenrückgang im Bilanzgeschäft markant aus. Über den Zeithorizont 2006 bis 2009 hat sich die Zinsspanne um 10 bis 20 Basispunkte reduziert. Die Resultate der beiden Grossbanken lassen sich nicht vergleichen.

Steigende Kosten

Seit über fünf Jahren ist die Branche mit einer Margenerosion im Hypothekargeschäft konfrontiert. Der zweite wesentliche Ertragspfeiler der Schweizer Banken, die Kommissionen aus dem Wertschriftengeschäft, sinkt ebenfalls. Neben dem Margenrückgang auf der Ertragsseite steigen auf der Kostenseite die Ausgaben wieder kontinuierlich an.

Wesentliche Performance-Kennzahlen, dargestellt anhand der Cost-Income Ratio (CIR), verschlechtern sich, wobei es auch hier Ausnahmen bei einzelnen Banken(gruppen) gibt (siehe Grafik). Die durchschnittliche CIR liegt zwischen 50 und 65 Prozent. Auch hier erreichen einzelne Institute Ende 2009 noch eine CIR von 35 bis 40 Prozent. Die vergleichbare CIR im Schweizer Geschäft der UBS (Retail und Corporate) liegt heute bei rund 52 Prozent.

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Infolge der neuem Rahmenbedingungen müssen sich die Banken drei Fragen zur Ausrichtung des künftigen Geschäftsmodells zwingend stellen:

• Welche strategischen Erfolgspositionen und Kernkompetenzen sind vorhanden oder in Zukunft aufzubauen und in welcher Wettbewerbsarena bewegt sich die Bank in Zukunft?

• Welches ist das künftige Geschäftsmodell und welche Wertschöpfungsbeiträge und Wertetreiber sind aktiv zu steuern?

• Welche strategischen, konzeptionellen und taktischen Massnahmen sind zu initialisieren, um die Ertrags- als auch die Kostenseite zu optimieren?

Die daraus zu verfolgenden Strategien haben in die nachgelagerten Detailkonzepte einzufliessen. Eine zukunftsorientierte Bankenstrategie muss aufgrund der aktuellen Rahmenbedingungen vier Dimensionen berücksichtigen: Ertragsoptimierung, Kostenoptimierung, Risikooptimierung und Eigenkapitaleffizienz.

• Ertragsoptimierung: Trotz Margenerosion die erfreuliche Nachricht zu Beginn.Die Geschäftsvolumen steigen mit 5 bis 7 Prozent pro Jahr weiter. Der Bruttoertrag ergibt sich aus zwei wesentlichen Einflussgrössen: Geschäftsvolumen und Preis. Auf der Volumenseite sind adäquate (Marketing-)Strategien unter Berücksichtigung von Akquisition, Steigerung des Share of Wallet, Nutzung der Distributionskanäle, (neuen) Geschäftsfeldern und Produktbereichen zu erarbeiten. Auf der Margenseite sind innovative Preisstrategien, aber auch Bundling-Pricing-Ansätze, beide basierend auf mehrwertorientierten Leistungsangeboten für den Kunden, zu prüfen.

• Kostenoptimierung: Rund 50 Prozent der Kosten einer Bank fallen im Frontbereich an. Hier liegt bei vielen Banken noch grosses Effizienzsteigerungspotenzial, das insbesondere zum Ausbau der Marktposition genutzt werden muss. Bei den Abwicklungsprozessen (Middle und Back Office) und in den verschiedenen Corporate-Center-Funktionen sind effizienzsteigernde und kostenoptimierende Massnahmen zu prüfen, Sourcing ist eine mögliche Option zur Kostenoptimierung. Aufgrund unserer Erfahrung ist beispielsweise in den (Standard-)Kreditprozessen noch grosses Einsparungspotenzial vorhanden.

• Risiko- und Eigenkapitaloptimierung: Bei den wesentlichen Risikotreibern ist sowohl Ertrags- als auch Kosteneinsparungspotenzial vorhanden. Risiken sind aktiv zu managen, parallel dazu sind jedoch auch Chancen in Zukunft aktiver in die Strategie einzubeziehen. Auf der Ertragsseite ist zudem das Risk-adjusted Pricing konsequenter einzusetzen. Auf der Kostenseite gilt es, die Absicherungskosten gegenüber dem bewussten Eingehen einzelner Markt- oder Zinsänderungsrisiken unter Berücksichtigung der Eigenkapitaloptimierung abzuwägen. Viele mittelgrosse Banken haben in den letzten zwei Jahren zweistellige Millionenbeträge in die Absicherung der Markt- und Zinsänderungsrisiken investiert, auch hier ist eine Kostenoptimierung zu prüfen. Diese Entscheide sind nach verschiedenen (Stress-)Szenarien zu beurteilen und zu validieren. Eine rollende Planung oder ein zu eng gefasster Strategie-Review, basierend auf einer überholten Strategie, genügen den Herausforderungen des Marktes nicht mehr. Gefordert sind eine vertiefte Auseinandersetzung mit der Zukunft, eine darauf ausgerichtete chancen- und risikogetriebene Bankenstrategie und danach ein konsequent eingeleiteter Transformationsprozess.