Der Weg führt durch das Skelett eines Rohbaus. Vorbei an Plastikfolien, Bauschutt, unverputzten Betonwänden. Durch fensterlose Mauerlücken kriecht an diesem Morgen der Nebel in das Erdgeschoss des Swiss-Neubaus in Basel-Mülhausen. Der Aufzug hingegen funktioniert prächtig. In der im elften Stock gelegenen, fertig ausgebauten Vorstandsetage trifft sich wie an jedem Mittwoch das Management der Swiss International Air Lines Ltd. Um 9.04 Uhr, mit vier Minuten Verspätung auf den Zeitplan, hebt die Crew ab: Sieben von neun Personen der Geschäftsleitung, des inneren Managementzirkels, sind anwesend. Support erhalten sie durch acht Personen aus der erweiterten Führungsspitze. Nicht nur ihr Hauptsitz, auch die Swiss selber ist bald zwei Monate nach ihrem Vollstart am 1. April 2002 immer noch eine Baustelle.

Dem Besucher bietet sich im hellen Konferenzraum das Bild einer trauten Familie. Zwischen den drei Zimmerpflanzen duzt man sich. Der Chef witzelt im Stile eines Patrons. Einige der Managementmitglieder schmunzeln und decken sich für die Sitzung mit Kaffee ein. Matthias Hanke, Chef Strategy & Networks, knüpft eben Bekanntschaft mit einem Croissant. Finanzchef Thomas Hofmann hat die Hände hinter seinem Rücken verschränkt, schaut aus dem Fenster auf einen gelben Kran. Fünf Tage später wird er der Öffentlichkeit die roten Zahlen des ersten Quartalsabschlusses präsentieren. Hinten im Raum, wo die Fenster den Blick auf Flugpisten freigeben, tauschen Jørgen Ørstam, Verantwortlicher für die Technik, und Gabi Hofmann-Schmid, Rechtsberaterin, juristisch haltlose Scherze aus. Kurt Jäger, Berater für internationale Beziehungen, sitzt bereits. In den kommenden sechs Stunden wird der gemütliche Liechtensteiner auf seinem Ledersessel immer tiefer rutschen. Nicht dabei sind Thomas Brandt, Chefpilot, und Marcel Klaus, Leiter interne Dienste. Brandt ist in den USA, Klaus in Indien.

Turnaround- und Fusionsfall
Auf der Baustelle Swiss harren drei Grossprobleme einer Lösung. Erstens ist die Airline noch immer nicht Mitglied einer internationalen Allianz. Für einen Alleingang ist sie zu klein und zu gross zugleich. Zu klein, weil sie einzig mit ihrem Heimmarkt zu wenig Kunden binden kann. Zu gross, weil sie seit dem 1. April unter anderem 26 Maschinen für Interkontinentalflüge zu unterhalten hat und so für mögliche Allianzpartner (British Airways im Oneworld-Verbund) eine Konkurrenz darstellt. Innerhalb eines Jahres will der Airline-Chef André Dosé hier eine Entscheidung herbeigeführt wissen. Am IATA-Gipfel Anfang Juni in Shanghai wird er wegweisende Gespräche in dieser Sache führen.

Das zweite wichtige Ziel der Swiss-Crew ist der Aufbau eines neuen, internationalen Marketing- und Verkaufsnetzes. Die Fluggesellschaft kann nicht mehr – wie zuvor Nischenplayer Crossair – lediglich national tätig sein. Mit der Kulturfrage wartet schliesslich die dritte Aufgabe: Innerhalb der neuen Gesellschaft gilt es, die beiden historisch gewachsenen Kulturen der Crossair und der Swissair in einen Unternehmensgeist zu legieren.

Kurz: Die Swiss ist gleichzeitig ein Turnaround- und ein Fusionsfall. Das garantiert mächtige Herausforderungen und enorme Bewährungschancen für das Management. Der 8. Mai 2002 in Basel-Mülhausen ist jedoch der Sitzungstag der kleinen Dinge, die womöglich am Ende die Differenz zwischen Gelingen und Misserfolg ausmachen.

Seit Anfang April fliegt die Swiss im Vollprogramm mit rund 10 000 Angestellten 126 Destinationen in 59 Ländern an. In nur vier Monaten hat das neunköpfige Management die trudelnde Maschine aufgefangen. Den Kaderleuten ist die Bewunderung sogar der Konkurrenz gewiss. Die Rosen erhalten durchwegs ehemalige Crossair-Führungskräfte. Das hat einen einfachen Grund: Von der ehemaligen Swissair hat es kein Vertreter ins Cockpit dieses Managements geschafft. Als CEO André Dosé sein Team im November 2001 benannte, ging nicht nur in Zürich, sondern in allen Etagen der wirtschaftenden Schweiz ein Sturm der Entrüstung los. Zu jung, zu unerfahren und einseitig nur mit Crossair-Leuten bestückt sei der Stab. Wie sollten Crossair und Swissair zusammenfinden können, wenn in der Vorstandsetage nur Stimmen aus dem einen von zwei Fusionsunternehmen zählten, lautete der Tenor der Kritik.

Verwaltungsratspräsident Pieter Bouw und André Dosé sangen mit ihren Bässen mal schnell dagegen an, und das frisch bestellte Management arbeitete zügig voran. Seither warten die Kritiker ab. Sie wollen nicht schuld sein, wenn Swiss fallieren sollte. Doch sie wissen, dass die Zukunft der Luftfahrtgesellschaft in einem schwierigen Marktumfeld von diesem Team abhängt, dessen einzelne Namen in der Schweiz kaum jemandem geläufig sind.

Nur einen kennt man: André Dosé. Vor etwas mehr als einem Jahr hat er bei der Crossair Moritz Suters Nachfolge angetreten und ist während der Swissair-Wirren schnell zur letzten Hoffnung mutiert. Dosé sitzt am Kopfende des ovalen Tisches und will effizient durch das Meeting leiten. Die Kollegen reden, diskutieren, werfen ein. Kaum ein Thema, das der Strategy-Manager Matthias Hanke nicht mit knappen Worten hinterfragt: «Warum ist das so? Kann man mir dies mal erklären?» Das Treffen wird länger dauern als geplant. Hanke fragt präzise und bleibt aufsässig, die anderen müssen antworten.

Vor allem Arjen Pen. Der Chef Sales & Marketing ist der Benjamin im Management, 32 Jahre jung. Die übrigen sind, abgesehen von Teamsenior Jørgen Ørstam (57), zwischen 37 und 45 Jahre alt. Sie bekleiden – zieht man die Linie direkt von der Crossair zur Swiss – allesamt erstmals Geschäftsleitungsfunktionen.

Den Jüngsten, Arjen Pen, trifft der von aussen an das Team herangetragene Vorwurf besonders, diesem Management fehle die für den Erfolg nötige Erfahrung. Der Niederländer war einst Trainee bei der Lufthansa. Nach dem Abgang des britischen Swissair-Verkaufsprofis Lee Shave muss er bei der Swiss durch schlechtes Wetter hindurch. An jenem nebligen Tag in besonderem Masse.

Arjen Pen sagt im persönlichen Gespräch zwar, er lerne stets dazu, alles sei für ihn spannend. Doch ob an diesem Tag über Softwareanschaffung, Reservationsprobleme oder Werbekampagnen gesprochen wird – immer steht er unter Rechtfertigungszwang. Dosé hat ins Hochdeutsche gewechselt und seine joviale Lässigkeit abgelegt. Nichts ist mehr zu spüren von der Ambiance einer basisdemokratischen Wohngemeinschaft. Hier redet der Chef. Ihm missfällt ein Werbeplakat. Es zeigt das Heck einer Swiss-Maschine. Im Sinkflug. Draussen, am Verkehrskreisel vor dem Verwaltungsgebäude, hängt ein Exemplar. Das Plakat erweckt den Anschein, als ob ein Flugzeug eben im nahen Wäldchen runtergehen würde. Dosé sagt: «Ich bin heute Morgen mit dem Auto vor Schreck beinahe hineingefahren.» Stille am ovalen Tisch. Nur Dosé spricht, befiehlt volle Schubumkehr. Der CEO stoppt kurzerhand die zweite Welle der Swiss-Werbekampagne. Schneidend ist sein Ton. Die Kampagne müsse breiter abgestützt werden, sagt er. Und meint: Die Werbung ist von nun an Chefsache.

Damit ist Marketingchef Arjen Pen überhaupt nicht einverstanden. Es gehe nicht um Strategie, es gehe um die Markeneinführung, argumentiert er und wirkt dabei fahrig. Die anderen schweigen noch immer. Dosé wirft Sätze in den Raum, die mit «ich will» und «ich habe entschieden» beginnen. Er beendet das kurze Zwiegespräch. Arjen Pen schüttelt den Kopf und schiebt die Unterlippe leicht vor.

In diesem Raum scheint der Konzernchef sehr wohl um die Gefahr der Unerfahrenheit zu wissen. Manchmal nimmt André Dosé seinem Team an diesem Tag das Spielzeug Swiss wieder aus den Händen.

Alle Angaben ohne Garantie
Sind Jugend und Unerfahrenheit des aus der Crossair hervorgegangenen Swiss-Managements mehr Risiko denn Chance? Ist die Swiss ein staatlich subventioniertes Spielzeug?

Thomas Brandt, Chef Flight Operations von Swiss, hat darauf vor seinem Abflug in die USA in einem längeren Gespräch geantwortet: «Der Vorteil besteht darin, dass wir von der Crossair alle wissen, wie eine Airline gut funktionieren kann. Ausserdem ist die Swiss ein schwieriges Match, in dem es von Vorteil ist, wenn alle einander bereits sehr gut kennen. Gewisse Dinge müssen wir untereinander nicht mehr jedes Mal neu definieren.» Angesichts dieser Aussage fördert der Besuch in Basel Erstaunliches zu Tage. Obwohl sich alle innerhalb des Managements im Minimum seit einem Jahr kennen und eben einen Feuerwehreinsatz par excellence hinter sich wissen, scheint keine Schicksalsgemeinschaft entstanden zu sein, in der jeder dem anderen devot nach dem Mund redet.

Matthias Hanke ist nicht alleine mit seiner permanenten Kritik. Björn Näf, Chef Product & Services, fährt Arjen Pen gerne mal in die Parade. Dosé teilt nach links und nach rechts aus. Thomas Hofmann, Finanzchef, ist die personifizierte Ablehnung. Hofmanns Meinung über die Jugendlichkeit ist dezidiert: Über sein Finanzteam sagt er, dass exakt dieser Aspekt Schludrigkeiten verhindern helfe. Heutige Entscheide, die sich nach Jahren als falsch herausstellen sollten, werde jeder des Teams noch im Amt ausbaden müssen. Deshalb fordert Hofmann erst recht einen sorgfältigen Umgang mit den Kosten.

In der Sitzung tritt der Finanzchef gleich selber den Beweis dieser Theorie an. Berichtet Björn Näf von den neuen Uniformen, Blusen oder Taschen und kommt auf die damit verbundenen Kosten zu sprechen, so entfährt Hofmann schnell mal ein «Ja spinnt ihr denn jetzt alle?». Einmal moniert Hofmann die Kostenhöhe, ein andermal die in einem Fall zu fehlen scheinende Corporate Governance.

Der Finanzchef ist der Warner in der Runde und macht selber den Eindruck eines sparsamen Mannes: Er schreibt mit einem Wegwerfkugelschreiber der Marke Caran d’Ache, Typ Swiss. Seine Kollegen links und rechts balancieren Luxusmodelle aus dem Hause Montblanc. Hofmanns Stimme zählt. Nicht nur einmal fragt ihn der mit Fortdauer der Sitzung immer weniger autoritär auftretende Dosé: «Was meinst du, Thomas?»

Einige Köpfe müssen ersetzt werden
Nur Jørgen Ørstam und der seltsam blasse Kurt Renggli bleiben an diesem Tag meist stumm. Ørstam sagt später bei einem Kaffee: «In diesem Team geht es nicht um Machtspiele, wir halten uns streng an die Sache.»

Was nicht ist, kann noch werden. Denn einige der neun Manager werden über kurz oder lang nichts mehr mit der Sache Swiss zu tun haben. Thomas Brandt sagt: «Was ist, muss nicht immer bleiben. Ich selber bin nicht auf ewige Zeiten gesetzt. Jeder von uns muss sich noch ein paar Mal beweisen.» Einige werden ausscheiden. Besonders gefährdet scheint Arjen Pen, der in seiner Division Widerstand spürt. Oder Kurt Renggli, der keine Heimmacht hat und sich als Verhandlungschef im Kulturkampf aufzureiben droht.

Der Verwaltungsrat um Präsident Pieter Bouw und CEO André Dosé werden einige Köpfe ersetzen müssen, denn nicht alle haben die Qualitäten, die in einer Phase der Stabilisierung gefragt sind. Den meisten fehlt die internationale Erfahrung. Im grössten Turnaround-Fall der jüngeren Schweizer Wirtschaftsgeschichte mangelt es den Managern an Zeit, sich dieses fehlende Wissen anzueignen. Ihre Aufgaben sind gewaltig: Ihr Unternehmen transportiert täglich mehr als 30 000 Fluggäste und verliert laut Budget in derselben Zeit durchschnittlich drei Millionen Franken. Die Swiss wird Know-how einkaufen müssen, und dies wohl im Ausland.

Verwaltungsratspräsident Pieter Bouw sagt zwar: «Ich gehe nicht davon aus, dass wir in den nächsten Monaten mit grossen Managementwechseln rechnen müssen.» Er schiebt aber sofort nach: «Natürlich kann ich keine Garantien abgeben.»

Bei einem allfälligen Umbau wird man kaum Glacéhandschuhe überstreifen. Ein Indiz dafür liefert der Fall Heinz Kupferschmid: Der Cargo-Chef fehlt am Meeting in Basel, denn wenige Tage zuvor verliess das Geschäftsleitungsmitglied Nummer zehn zur Überraschung der Beschäftigten von Swiss World Cargo das Unternehmen per sofort. Er musste wohl gehen. «Wir hatten unterschiedliche Auffassungen über die strategische Ausrichtung der Cargo-Division», zieht Pieter Bouw die strapazierte Allerwelts-Ausflucht zu Hilfe. Doch angeblich ist Kupferschmid dem Logistikfachmann und neuen Swiss-Verwaltungsratsmitglied Peter Wagner ins Gehege geraten – «zehn kleine Negerlein … und da warens nur noch neun.»

Weitere werden gehen müssen, andere werden gehen wollen. Denn als zusätzlicher Fingerzeig für Veränderungen in der elften Etage in Basel-Mülhausen gelten die Löhne. Mit rund 200 000 Franken jährlich (ohne Bonus) sind die Saläre für die Executive Vice Presidents genannten Managementmitglieder im internationalen Vergleich lächerlich gering. Angesichts der Werdegänge von Spitzenkräften wie Matthias Hanke (ehemals Berater bei Roland Berger) keimt der Verdacht, dass einige die Swiss als Sprungbrett für eine weitere Karriere gebrauchen: Es soll sie definitiv in höhere Honorarsphären katapultieren. Die Swiss ist für diese Gemeinschaft auf Zeit ein Spielzeug.

Fragt sich nur, ob André Dosé und Pieter Bouw den Willen und die Härte zum Umbau des Managements entwickeln. Sie werden sich schwer tun. Die tiefe Lohnbasis ist für die Swiss ein schwaches Argument, Topleute mit internationaler Reputation zu gewinnen. Das ist erkannt. Dazu Pieter Bouw: «Momentan werden die Bezüge neu geregelt.» Kommt hinzu, dass das in der ersten Phase des Swiss-Aufbaus als positiv ins Feld geführte Argument der Nähe sich als hemmend erweisen könnte; denn Dosé, würde er durchgreifen, müsste sich von Freunden trennen. Die traute Familie ist im Verlauf der letzten sechs rasanten und anforderungsreichen Monate zusammengewachsen. Und dennoch wird der neue Patron dieses emotionale Biotop neu bepflanzen müssen.

«Ich will, dass wir unsere Kostendecke bis an die Schmerzgrenze herunterfahren», sagt André Dosé vor seinem in diesem Moment stumm vor sich hin blickenden Management an jenem Sitzungstag in Basel einmal, als er die Budgetzahlen zum Thema macht. Dosé verwendet gerne drastische Worte. Er wird harte Taten folgen lassen.
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