«Return on Consulting»: Die Beratungsleistung als Investition

Die Erfinder der Balanced Scorecard, Kaplan und Norton, haben die Zusammenhänge zwischen Steuer- und Messgrössen, lang- und kurzfristigen, quantitativen und qualitativen, finanziellen und nicht-finanziellen, direkten und indirekten Kenngrössen aufgezeigt. Sie haben die vernetzte Betrachtung von verschiedenen Zielgrössen in verschiedenen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu einem Standard in der strategischen Unternehmensführung gemacht.

Der Nutzen einer Beratungsleistung kann in einer solchen differenzierten Betrachtungsweise besser vor Augen geführt und lokalisiert werden. So kann ein Anteil des ROC genauso in der Verbesserung von qualitativen Zielgrössen wie der Kundenzufriedenheit, der Innovationskraft oder der Wirksamkeit von Kernprozessen liegen, ohne dass direkt messbare quantitative Zielgrössen wie Kosteneinsparungen oder Ertragsverbesserungen als Massstab definiert sind.

Praktische Umsetzung des ROC-Ansatzes

Die Vorteile eines vor Projektstart definierten ROC liegen auf der Hand: Sowohl das Unternehmen als Auftraggeber wie auch der Berater als Auftragnehmer setzen sich ex ante mit den zu erreichenden qualitativen und quantitativen Zielen im Sinne einer Scorecard auseinander. Die folgenden Regeln für die Umsetzung des ROC in der Praxis helfen, einen deutlich höheren ROC zu erzielen.

Erstens ist das zu erwartende Resultat des Beratereinsatzes festzulegen: Der erwartete Nutzen eines Beraters ist sorgfältig und mit Blick auf eine genau spezifizierte Verbesserung des Unternehmenserfolgs zu definieren. Er ist auf die strategischen und operativen Zielsetzungen eines Unternehmens auszurichten und bezüglich seines Beitrags zu deren Erreichung zu konkretisieren. So werden die Erwartungen von Unternehmen und Berater synchronisiert. Es wird Klarheit darüber geschaffen, welcher Beitrag vom Berater erwartet wird und wie sich dieser manifestieren soll.

Zweitens muss man die Zeitverhältnisse im Auge behalten: Der ROC impliziert, dass die Wirkung eines Beratereinsatzes zu einem späteren Zeitpunkt eintreffen wird als dessen Rechnungsstellung. Die Erzielung von «Quick Wins» gehören ins Pflichtrepertoire eines Beraters und dürfen nicht vergessen werden. Nachhaltige Verbesserungen des Unternehmenserfolges benötigen einen längeren Zeithorizont, mehr Geduld und viel Durchhaltevermögen. Dies hindert in keiner Weise daran, zeitlich definierte Meilensteine und Zwischenetappen zu definieren, um die Richtigkeit des eingeschlagenen strategischen Kurses laufend zu überprüfen und eine regelmässige Standortbestimmung vornehmen zu können.

Drittens soll die Hebelwirkung durch Orchestrierung von externer und interner Kapazität erzielt werden: Die Zeiten der vollständigen Delegation einer Aufgabenstellung an einen Berater sind vorbei. Der Projekterfolg ist in den seltensten Fällen allein auf den Einsatz des Beraters zurückzuführen, sondern vielmehr auf eine sorgfältig inszenierte und kooperative Arbeitsteilung zwischen eigenen Ressourcen und dem Berater.

Friedhof der Kennzahlen

Die vierte Regel betrifft die Bedingungen für einen hohen ROC: Die notwendigen Voraussetzungen für den Umsetzungserfolg eines Projektes sind mit aller Konsequenz zu schaffen oft wird diesem Aspekt nicht genügend Beachtung geschenkt. Mit der Einhaltung der folgenden Richtlinien lässt sich der ROC verbessern:

- Reifegrad für ein Vorhaben prüfen: Das richtige Projekt zum falschen Zeitpunkt kann keinen echten ROC erzielen. Es ist unabdingbar, sich systematisch und vorgängig mit den Kriterien bezüglich des Reifegrades eines Unternehmens für ein Projekt auseinander zu setzen. Der Sinn für das richtige Timing («first things first») und eine entschlossene Prioritätensetzung («was können wir später machen») gehören zu den wichtigsten Voraussetzungen für einen Projekterfolg.

- Vernetzung und Abhängigkeiten feststellen: Der Erfolg eines Projektes und damit der ROC werden verringert oder ganz in Frage gestellt, wenn wichtige Abhängigkeiten von anderen Projekten und Rahmenbedingungen nicht beachtet werden. So verpufft die Wirkung eines modernen CRM-Systems in der Luft, wenn die organisatorischen Prozesse sowie die Kundenbearbeitungsstrategie nicht angepasst und das Front-Personal nicht sorgfältig geschult wird. Oder die Einführung einer Balanced Scorecard verkommt zum Bau eines «Friedhofs von Kennzahlen», wenn die Hausaufgaben punkto Strategieformulierung vorher nicht richtig gemacht worden sind.

- Genügend richtige Kapazität sicherstellen: Für viele Vorhaben mit Projektcharakter ausserhalb des angestammten Aufgabengebiets eines Linienmanagers sind die notwendigen Fähigkeiten zur effizienten Bearbeitung nicht gegeben. Die meisten Unternehmen leiden unter chronischem Mangel an professioneller Projektleitungs- und Projektbearbeitungskapazität. Projekte werden unprofessionell durch «Projektlaien» bearbeitet und damit ineffizient. Profis erledigen eine Aufgabe qualitativ besser und quantitativ mit erheblich weniger Aufwand und erzielen einen guten ROC.

- Mathematik nicht vergessen: Mathematisch gesehen ist die Verringerung von negativen Zahlen absolut gleichwertig wie die Vergrösserung von positiven Zahlen. Die Reduktion eines Cash Drains in der Mittelflussrechnung wirkt sich identisch aus wie die Erhöhung des Cashflows. Ein ROC lässt sich also durch eine Reduktion der Wertvernichtung wie auch durch eine systematische Wertsteigerung erzielen.

Klare Rollenteilung

Schliesslich kann der ROC die Basis für eine mögliche Beteiligung des Beraters am Erfolg bzw. Misserfolg bilden, was die Ernsthaftigkeit der vorgängigen Zieldefinition und des Abgleichs der Nutzenerwartung unterstreicht. Der beabsichtigten Wirkung der Beratungsleistung, dem erwarteten Beitrag des Beraters zum Gelingen des Projektes sowie der Natur des Beraterbeitrags muss dabei Rechnung getragen werden. So ist es ein Unterschied, ob ein Berater als Coach oder Sounding Board eingesetzt wird oder eine operative Verantwortung (etwa als Interimsmanager) übernimmt entsprechend ist eine angemessene und auf die Rolle abgestimmte Erfolgsbeteiligung zu gestalten.

Die Rollen von Auftraggeber und Auftragnehmer dürfen trotz enger Zusammenarbeit von Unternehmen und Berater nicht vermischt werden. Ein Berater kann dann die Umsetzungsverantwortung übernehmen, wenn er in die Entscheidungsverantwortung eingebunden ist.

Typischerweise umfasst die Aufgabe des Beraters die einwandfreie Entscheidungsvorbereitung, die Sicherstellung einer sorgfältigen und vollständigen konzeptionellen Vorarbeit sowie die Ausarbeitung von nachvollziehbaren Empfehlungen. Entscheiden und Durchsetzen kann nur die Unternehmensleitung respektive die mit der Führung der Unternehmung beauftragten Organe es sei denn, die operative Umsetzungsverantwortung werde in einem Interimsmandat einer externen Ressource übertragen.

In jüngster Zeit wurden hier viele Missverständnisse generiert, die es in Zukunft zu vermeiden gilt. In der gut orchestrierten Zusammenarbeit zwischen internen Ressourcen des Unternehmens und externen Beratern liegt ein grosses Potenzial, das durch den ROC-Ansatz transparent gemacht werden kann. Beratungsleistung ist nicht grundsätzlich zu teuer , sondern allenfalls stimmt ihr Return nicht. Erfolgreiche Partnerschaften basieren auf diesem Grundsatz.