Das Gespräch mit Noch-Präsident Daniel Sauter findet am Hauptsitz an der Zürcher Bahnhofstrasse statt. Im Besprechungsraum riecht es nach Holzstaub – die Eichenböden in der Eingangshalle werden gerade neu geschliffen. 100 000 Kunden zähle die Bank heute, da seien in all den Jahren manche Sohlen darübergelaufen, witzelt der Pressechef.
Auch Sauter selber ist gut gelaunt – er begrüsst mit breitem Lächeln und festem Händedruck. Für die 100 000 Kunden wird ab April ein anderer zuständig sein: Romeo Lacher, Präsident der Schweizer Börse SIX, wird ihn an der kommenden Generalversammlung ablösen. Gut für die Bank, meint Sauter: «Ich glaube an die Kraft der Veränderung.» Und auch gut für ihn selber: «Nach zwölf intensiven Jahren freue ich mich, etwas mehr Freiraum zu haben.»
Eines signalisiert er von Anfang an: Hier steht ein Mann, der mit sich selbst im Reinen ist. Selbstkritik? Fehlanzeige. Bei der Frage, ob es in all den Jahren etwas gebe, das er bereue oder rückblickend anders machen würde, muss er lange nachdenken und antwortet dann: «Nein.» Er wolle ja nicht selbstherrlich wirken, schiebt er nach, «aber ich denke, wir haben vieles gut bis sehr gut gemacht». Das Ganze sei allerdings eine Teamleistung, wolle er betonen. Die Bank sei profitabel gewachsen, sie sei strategisch gut aufgestellt und die Kundenzufriedenheit hoch. Alles paletti.
Finma am Hals
Dieses Eigenbild kontrastiert jedoch mit dem Bild von aussen: Sauter übergibt seinem Nachfolger eine Bank, die zuletzt vor allem mit negativen Schlagzeilen auf sich aufmerksam machte. Mit einem Minus von 41 Prozent war die Bär-Aktie 2018 die schlechteste von allen grossen Firmen an der Schweizer Börse. Auch wenn es dieses Jahr wieder nach oben gegangen ist, bleibt doch ein Wertverlust in Milliardenhöhe.
Auch operativ ist es schon runder gelaufen. Im November, bei der Präsentation der ersten zehn Monate des Geschäftsjahres, wurde ein Rückgang der verwalteten Vermögen bekannt gegeben: Sie sanken um rund 5 Milliarden auf 395 Milliarden Franken (Anm. d. Red: Die von der Bank verwalteten Vermögen lagen per Jahresende bei 382 Milliarden Franken, was einem Rückgang gegenüber Ende 2017 von 1,6 Prozent entsprach.*). Der Banksektor geht generell durch schwierige Zeiten, doch meist litt Bär weniger als die anderen. Das scheint nun vorbei.
August 2018: Der ehemalige Bär-Banker Matthias Krull bekennt sich in den USA wegen Geldwäscherei im Zusammenhang mit der venezolanischen Ölgesellschaft PDVSA für schuldig.
Juni 2017: Der ehemalige Bär-Banker Jorge Arzuaga bekennt sich vor einem US- Gericht schuldig wegen Geldwäscherei im Umfeld des Skandals um den Weltfussballverband Fifa.
April 2016: Eine vertrauliche Kundentransaktion gelangt ans Licht: Eine Zahlung, die Ex-Raiffeisen-Chef Pierin Vincenz vom Bär-Konto seines Komplizen Beat Stocker erhielt, wird via Finanzblog «Inside Paradeplatz» bekannt. Bär stösst eine interne Untersuchung an, um das Leck zu finden, das in der Compliance-Abteilung vermutet wird. Der Schuldige ist bis heute nicht gefunden.
Februar 2016: Im Steuerstreit mit den USA muss Bär eine Busse von 547 Millionen Dollar bezahlen. Zugleich gibt die Finma bekannt, dass sie die Bank wegen ihres US-Geschäfts gerügt habe. Mit der Übernahme von Kunden der UBS 2008 sei Bär erhebliche Risiken eingegangen, ohne diese abzuklären. Die Finma rügt «fehlende Kontrollen» und «ein problematisches Anreizsystem».
März 2015: Die «Handelszeitung» berichtet unter Berufung auf Dokumente der brasilianischen Staatsanwaltschaft und Protokolle der Bundespolizei, dass Bär in den Schmiergeldskandal um den brasilianischen Ölkonzern Petrobras involviert sei. Über Offshore-Konten bei Bär und anderen Banken sollen Dutzende Millionen Dollar an mutmasslichen Bestechungsgeldern geflossen sein.
Vor allem sind da aber die Skandale, bei denen die Bank eine mehr als schlechte Falle macht: So wecken die Untersuchungen im Zusammenhang mit den Geldwäschereiaffären um den Weltfussballverband Fifa oder der venezolanischen Erdölgesellschaft PDVSA Erinnerungen an Zeiten, die man längst für überholt gehalten hätte. Nun hat die Bank gar die Enforcementabteilung der Finanzmarktaufsicht Finma als Hals.
Zudem gab es ein imageschädigendes Leck über eine Kundentransaktion im Fall Pierin Vincenz. Die Quelle der Informationen wurde trotz interner Untersuchung bis heute nicht identifiziert.
Dazu kommt, dass die Führung einen wenig stabilen Eindruck macht: Bernhard Hodler, ein Interner, den der Verwaltungsrat nach dem überraschenden Abgang von Boris Collardi im Herbst 2017 aus dem Ärmel zauberte, ist den Ruf einer Übergangslösung nie richtig losgeworden. Sauter wirkte überrumpelt vom Entscheid Collardis und machte in jener Phase einen wenig souveränen Eindruck. Dass der zukünftige Präsident Lacher schon vor seinem Antritt in der Presse verlauten liess, er wolle alles auf den Prüfstand stellen, inklusive Topmanagement («wo Änderungen nötig sind, werden wir sie durchführen»), hat sicher auch nicht dazu beigetragen, die Position von Hodler zu stärken.
CEO Bernhard Hodler hat als Chief Risk Officer den Wachstumskurs von Vorgänger Boris Collardi mitgetragen.
Arbeit wartet einige auf den neuen Präsidenten. Denn Lacher muss das fast Unmögliche schaffen: eine Bank, die den Ruf hat, in Sachen Risiko stets hart am Wind zu segeln, endlich in die neue Zeit zu führen. Nichts anderes als ein fundamentaler Wandel des Selbstverständnisses und der Firmenkultur ist vonnöten.
Aggressives Wachstum
Gut möglich, dass schon die Wahl des neuen Präsidenten selber Signal dafür ist, dass auch die Bank nach einem Neuaufbruch giert. Denn Lacher ist ein erfahrener Banker, der vor allem mit Sekundärtugenden wie Verlässlichkeit, Korrektheit und Bodenhaftung punktet. Dass der Mann, der einen Grossteil seiner Karriere in der Testosteron-starken Grossbank Credit Suisse verbrachte, es dort nicht nach ganz oben schaffte, muss so gesehen kein Nachteil sein.
Bei der Bank Bär trifft er auf eine Kultur, die in Sachen Forschheit über jene der Credit Suisse in mancherlei Hinsicht noch hinausgeht. Ihr Hauptmerkmal: aggressives Wachstum. Weil man auf dem forcierten Wachstumstrip die Herkunft der neu hereingeholten Gelder nicht stets sorgfältig genug abgeklärt hat, kam es immer wieder zu Compliance-Problemen.
Boris Collardi: Der CEO schaltete und waltete mit grosser Freiheit– 2017 zog er weiter.
Es ist eine Kultur, welche die Bank über Jahrzehnte verinnerlicht hat. Sie bestand in den Grundzügen bereits vor Sauter, doch er und sein CEO Collardi haben diese noch verschärft. Vor Sauter hatten Familienvertreter das Präsidium inne, Raymond Bär von 2003 bis 2012, Thomas Bär von 1996 bis 2003. Die Bank war lange in Familienbesitz, Anfang 2005 gab sie die Kontrollmehrheit ab.
Die Bankiersfamilie Bär hat jüdische Wurzeln und lebte zeitweise im amerikanischen Exil. Das führte unter anderem auch zu guten persönlichen Beziehungen in die USA, welche die Bank für Geschäfte nutzen wollte. Bär war die erste Auslandbank in den USA. Nachteil: Das Geschäft warf wenig ab. Der Versuch, dieses aggressiv auszuweiten, endete im Image-Debakel, als das «Wall Street Journal» 2004 berichtete, dass die Bär-Niederlassung in Palm Beach einem angeklagten Mörder geholfen haben solle, sein Vermögen zu verstecken. Man sei auf einem wahren «Giftschrank» unerwünschter Kunden gehockt, erinnern sich Insider. Der damalige CEO Walter Knabenhans beschloss, das US-Geschäft abzustossen, und verkaufte es 2005 an die UBS.
Raymond Bär: Unter ihm als Präsident gab die Besitzerfamilie die Kontrollmehrheit auf.
Höhere Sphären
Nicht viel später holte sich die Bank die problematischen Kunden wieder zurück – Bär kaufte von der UBS deren unabhängige Vermögensverwalterbanken. Im Korb der neuen Töchter befand sich etwa die Bank Cantrade, die im Ruf stand, in Sachen Schwarzgeld besonders exponiert zu sein. Im gleichen Jahr kam zudem mit dem langjährigen CS-Mann Alex Widmer ein neuer operativer Chef ans Ruder. Er trimmte die Bank auf einen aggressiven Wachstumskurs, vor allem in Asien, was die bis heute starke Stellung von Bär in dieser Region erklärt. Doch auch für den Kernmarkt Schweiz warb er neue Teams ab, vor allem von der nach 2007 kriselnden UBS. Das sollte später im Steuerstreit mit den USA zum Bumerang werden: Wenn man der Klageschrift aus den USA glauben darf, wurden die Kunden mit dem Hinweis gelockt, bei Bär sei man im Gegensatz zu den USA vor den Steuervögten sicher.
Widmer hatte zu Bär seinen engsten Vertrauten mitgenommen, einen jungen Banker namens Boris Collardi, der unter ihm bei der CS war. Nach dem Selbstmord von Widmer 2009 ersetzte der damals 35-Jährige seinen Lehrmeister auf dem CEO-Stuhl bei Bär – der jüngste Bankchef in der Geschichte.
Unter Collardi ging das forsche Wachstum weiter, wie er es von seinem Mentor gelernt hatte. Eine Reihe von Übernahmen, von denen die bedeutendste der Kauf der internationalen Vermögensverwaltung von Merrill Lynch 2012 war, katapultierte die Bank in immer höhere Sphären – die verwalteten Vermögen stiegen von 240 Milliarden Franken beim Amtsantritt von Collardi auf 388 Milliarden bei seinem Abgang. Konzentriert war dieses Wachstum erneut stark in den Emerging Markets, unter anderem in Südamerika, wo sich später der Petrobras- und der PDVSA-Skandal zeigen sollten.
Alex Widmer: Der CS-Banker kam 2005 zu Bär – und setzte auf aggressives Wachstum.
Millionensaläre
Weil Collardi das Geld für die Expansion brauchte, fehlte es im Innern an Mitteln für die Modernisierung: Die IT, immer noch Host-gestützt, gilt als veraltet. Die Modernisierung verursacht im Gegensatz zum forschen Wachstum keinen Ertrag, sondern zunächst vor allem hohe Kosten – schlecht für den Gewinn und damit indirekt auch für den Bonus des Topmanagements.
2012, als Sauter Präsident wurde, hatte sich Collardi in der Bank seine Machtbasis längst gesichert – er konnte im Grunde schalten und walten, wie er wollte. Sauter, kein klassischer Banker – er besass zwar eine Bankausbildung, hatte aber lange in Finanzjobs in der Industrie gearbeitet –, liess ihn weitgehend gewähren. Die beiden funktionierten gut zusammen, was wohl auch daran lag, dass sie ähnliche Typen waren. Auch Sauter galt als Dealmaker, als Investor, der gerne das Kräftemessen suchte, als Mann, der gerne ins Risiko ging und damit oft gutes Geld verdiente.
Der Abgang von Collardi war zwar einerseits ein Schock, für den Verwaltungsrat jedoch in gewisser Hinsicht andererseits wohl auch eine Erleichterung. Wenig verwunderlich, gehörte zu den auffallendsten Massnahmen von Nachfolger Hodler, die Compliance forciert zu verbessern. Hodlers Nachteil: Als Mitglied der Konzernleitung und Chief Risk Officer hat auch er es nicht gewagt, den forschen Collardi zu mässigen – was ihm heute um die Ohren geschlagen wird.
«Informationen seitens des CEO sind eine Bring- und keine Holschuld.»
Daniel Sauter, VR-Präsident Julius Bär
Sauter bestreitet, dass bei Bär eine besondere Risikokultur herrsche: «Hier gibt es überhaupt kein Laisser-faire.» Man habe ein ausgebautes Compliance-System, es gälten strikte Regeln, die allen Mitarbeitern bekannt seien. Kundengelder würden systematisch geprüft. Dass vereinzelt versucht werde, Richtlinien und Gesetze zu umgehen, sei nie ausschliessbar, aber nicht akzeptabel und müsse verhindert werden – es gelinge aber leider nicht in jedem Fall: «Nehmen Sie den Venezuela-Fall. Der betreffende ehemalige Mitarbeiter wurde verurteilt, weil er selbst ungesetzliche Handlungen begangen hatte. Nichtsdestotrotz muss die Bank eine umfangreiche Untersuchung durchführen, um zu bestätigen, dass seine Handlungen keinen Bezug zur Bank hatten.»
Auch dass er Collardi an zu langer Leine gelassen habe, will Sauter nicht gelten lassen: «Aufgabe des Verwaltungsrats ist es, in wichtigen Sachen eng zu kontrollieren, ansonsten aber auch Freiheiten zu lassen.» Informationen seitens des CEO seien in seinen Augen eine Bring- und keine Holschuld. In dieser Hinsicht habe es aber keinerlei Probleme gegeben. «Es gab keine vom Management eingeleitete Entwicklungen im Geschäftsgang der Bank, von denen der Verwaltungsrat überrascht wurde.»
Auffallend ist jedoch, dass die Privatbank in hoher Kadenz Skandale provoziert (siehe Infobox oben «Allerlei Skandale»), während vergleichbare Banken wie Vontobel, Pictet oder Lombard Odier selten in den Schlagzeilen sind.
Vorteil Familienbesitz: Hinter Lombard Odier (links Patrick Odier) oder Vontobel (rechts Maja Baumann und Björn Wettergren) stehen starke Besitzerfamilien.
Auch im Steuerstreit bieten andere Banken ein besseres Bild: Vontobel entkam einer Busse, Lombard Odier zahlte 99,8 Millionen, bei Pictet steht der Entscheid noch aus.
Gemeinsam ist diesen Banken, dass starke Familienbesitzer am Drücker sind. Familien mit Herzblut fürs Unternehmen, die auch für die nächste Generation denken, sind im Vorteil, weil sie Exzesse oft gar nicht entstehen lassen – zu sehr würde damit die Zukunft des Unternehmens gefährdet.
Banken wie Bär mit einem von institutionellen Investoren und vielen Kleinanlegern geprägten Aktionariat bieten Raum für Manager, die für ein paar Jahre kommen und dann weiterziehen – im Falle von Bär auch mit reichlich vollen Taschen: 5,8 Millionen Franken hat Collardi als Konzernchef im Schnitt pro Jahr kassiert (für seine Gesamtzeit als CEO waren es 52 Millionen), etwas mehr als eine Million im Jahr war es bei Sauter – für einen Job von 30 bis 50 Prozent notabene.
Hin und Her
Lacher muss aufpassen, dass er sich nicht vom Glanz des Geldes verlocken lässt, sonst ist er seine Glaubwürdigkeit bald los. Als Externer hat er die Chance, die Bär-Kultur noch nicht verinnerlicht zu haben. Laut Insidern soll es Stimmen im Verwaltungsrat gegeben haben, die vorschlugen, ihn zunächst ein Jahr lang als Verwaltungsrat schaulaufen zu lassen, bevor man ihn zum Präsidenten des Gremiums kürt. Sauter hätte dann trotz Amtszeitbeschränkung noch ein Jahr angehängt.
Das Hin und Her um diese Frage – Presseberichte, dass er verlängere, und solche, dass er abtrete, lösten sich ab – ist wohl auch vor diesem Hintergrund zu sehen. Für Sauter selber ist derlei offenbar generell keine Option: «Eine solche Lösung verwirrt nur und schafft unstabile Machtverhältnisse.»
Nun darf Lacher kommen und von Anfang an volle Wirkungskraft entfalten. Das kann der Bank nur guttun.
*Dieser Text erschien in der Februar-Ausgabe 02/2018 der BILANZ.
