Der Innenfinanzierung der Unternehmen kommt in Zeiten steigender Anforderungen an die Kapitalaufnahme eine hohe Bedeutung zu. Jedem erfahrenen Manager ist die Bedeutung kleiner Lager und effizienter Prozesse bewusst. Doch wie klein sind kleine Lager und wie schnell sind gute Prozesse? Wie kann man trotz hoher Kundenanforderungen und schwieriger Beschaffungsmärkte eine schlanke Wertschöpfungskette betreiben?
Die extremen Verwerfungen der vergangenen zwölf Monate auf praktisch allen Märkten haben viele Unternehmen radikal erwischt: Nicht nur sind die Umsätze über Nacht eingebrochen, man sah sich auch mit massiv gestiegenen Lagerbeständen und ausstehenden Forderungen konfrontiert, was die Liquidität arg strapazierte. Kreditlinien, welche bis vor kurzem noch als ausreichend gewertet wurden, sind plötzlich eng und werden von den Banken zumindest kritisch hinterfragt. Der unternehmerische Spielraum ist eingeschränkt. Wer dabei mit einem blauen Auge davongekommen ist, mag einwenden, dass man nun zumindest für den nächsten Aufschwung genügend Bestände an Lager hat. Doch wer garantiert, dass die Kunden nach der Krise dieselben Produkte nachfragen wie vorher? In denselben Zyklen, Mengen und Geschwindigkeiten? Wie können wir sicherstellen, dass wir schneller als die Konkurrenz auf die wieder steigende Nachfrage reagieren können?
Bereit für den Aufschwung
Für Anpassungen in der Supply Chain sind Phasen, in denen der Betrieb nicht ganz unter Volllast läuft, ideal, um sich Gedanken zu machen, wie die Prozesse kürzer und effizienter gestaltet werden können. Sobald der Motor wieder brummt, gilt das Hauptaugenmerk der unmittelbaren Bewältigung der ausstehenden Aufträge und der Beschaffung der dazu notwendigen Materialien. Dann muss bereits sichergestellt sein, dass die effizienteren Prozesse durchgehend greifen. Wenn also der Zeitpunkt für Anpassungen heute ideal ist, was sind denn die relevanten Zielgrössen, an denen man sich orientieren kann? Dazu hat das Institut für Produktionsmanagement und Logistik der Hochschule München eine Studie erstellt, in der das im Wertschöpfungsprozess gebundene Kapital analysiert wurde.
Benchmark-Daten
Untersucht wurden Jahresabschlüsse von mittelständischen Unternehmen des deutschen Maschinen- und Anlagebaus. Ein Vergleich mit den publizierten Angaben schweizerischer produzierender und börsenkotierter Unternehmen vorwiegend aus dem Segment der Local Caps der Schweizer Börse zeigte grenzüberschreitend sehr ähnliche Werte. Im Durchschnitt halten die untersuchten Unternehmen Roh-, Halbfertig- und Fertigwaren für rund 75 Tage vorrätig. Die besten 25% aller untersuchten Firmen kommen dagegen mit maximal 49 Tagen aus. Dabei vergleicht man erstmals nur die guten mit den sehr guten Performern. Wenn man die untere Hälfte der Tabelle mit dem Benchmark der besten 25% vergleicht, ergibt sich daraus ein durchschnittliches Freisetzungspotenzial in der Höhe von mehr als der Hälfte des im Lager gebundenen Kapitals.
Neben den tieferen Kapitalkosten ergeben sich je nach Art der gelagerten Güter auch noch signifikante Einsparungen in den eigentlichen Lagerhaltungskosten.
Ein dritter Sparfaktor liegt in der der Tendenz, dass höhere Lagerbestände auch grössere Verluste durch Abschreibungen und Schwund provozieren. Wertschöpfungsprozesse, welche diese Merkmale aufweisen, kommen in aller Regel mit Lagerreichweiten von weniger als zwei Monaten aus. Die dabei eingesparten Kosten können in kundenrelevante Vorteile investiert werden und so die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens nachhaltig stärken.