Schmal und etwas blass sitzt Lonza-Chef Markus Gmünd neben seinem Verwaltungsratspräsidenten Sergio Marchionne. Er lässt die Schultern hängen, beugt sich leicht vor, sodass er kleiner wirkt als sein Chef, und schaut schräg von unten her zu diesem hinauf. Marchionne füllt den Raum, spricht dezidierte Worte mit seiner tiefen Stimme und strotzt vor Selbstbewusstsein.

Es ist der 20. Januar 2004. Lonza hält die alljährliche Bilanzpressekonferenz ab. Kein schöner Tag für Gmünd. Er wird Lonza verlassen müssen, denn er hat nicht gehalten, was er versprochen hatte: mindestens im zweiten Halbjahr 2003 einen verbesserten Gang der Geschäfte. Sein Präsident Marchionne schaut sich so etwas grundsätzlich nicht lange mit an.

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Schon die Zeit vorher war nicht schön für Gmünd. Zwei Tage zuvor hatte Marchionne gegenüber der «SonntagsZeitung» erläutert, wenn die derzeitige Führung bei Lonza versage, «dann gibt es eine neue, die es kann». Eine öffentliche Ohrfeige für den Lonza-Chef. Dieser formuliert einen Monat später trotzdem Worte, die auch aus Marchionnes Mund stammen könnten, ohne Groll: «Man muss die Leistung bringen, die man verspricht, da gibt es keine Ausrede. So sind die ‹rules of the game›.»

Es ist zehn Jahre her, dass Sergio Marchionne in die Schweiz umzog, 42-jährig, aufgewachsen in Italien und Kanada, er ist damals Finanzchef beim Verpackungshersteller Lawson Mardon. Alusuisse-Lonza übernimmt 1994 das kanadische Unternehmen und Marchionne, der die Fusion auf kanadischer Seite geschickt gesteuert hat, gleich mit. Marchionne ist in der Schweiz ein völlig unbeschriebenes Blatt.

Zehn Jahre später ist er Chef des Warenprüfkonzerns Société Générale de Surveillance (SGS) in Genf, Verwaltungsratspräsident von Lonza und sitzt ausserdem in der Verwaltungsräten von Serono und Fiat. Vor allem ist er ein Mann, der Aufmerksamkeit erregt durch die Rigorosität seines Auftretens. Durch die Art, wie er einen Gmünd öffentlich abwatscht. Durch seine sehr ehrgeizigen Ziele, die er ohne eine Spur des Zweifelns formuliert. Und auch durch das Tempo, mit dem er die Unternehmen umkrempelte, die er leitete. Marchionne hat sich breit gemacht in der Schweiz. Wie hat er das geschafft?

Fünf Tage vor dem Rausschmiss Gmünds hat Marchionne für seine SGS ein Glanzresultat vorgelegt: Der Reingewinn hat sich mit 227 Millionen Franken mehr als verdoppelt, der Betriebsgewinn liegt mit 300 Millionen Franken um 39 Prozent höher als 2002. Zwei Jahre zuvor, als Marchionne den Chefposten bei SGS übernahm, befand sich das Unternehmen noch in einigermassen zerrüttetem Zustand: Nach heftigen Querelen in Management und Verwaltungsrat Ende der Neunzigerjahre hatte Marchionnes Vorgänger Antony Czura den Konzern zwar wieder auf den Weg gebracht, doch fehlte dem langjährigen SGS-Mann die Durchsetzungskraft, um das Unternehmen vollends aus der alten Lethargie zu reissen.

Daran mangelt es Marchionne nicht. Er fackelt nie lange. 3000 Mitarbeiter haben SGS verlassen, seit Marchionne dort Chef ist. Vielen gilt er als Supermanager, der die Ärmel hochkrempelt und sich nicht scheut, offen zu sagen, was Sache ist. Der auch Dinge angeht, die unangenehm sind – wie eben so ein Rauswurf eines CEO. Man könnte ihn für einen rücksichtslosen Kerl halten.

Marchionne findet das unsinnig. Eines seiner Lieblingsthemen ist Führung. Darüber könnte er stundenlang dozieren – so gewandt und charmant, dass man ihm zwar abnimmt, dass er nicht akzeptiert, wenn jemand seine Versprechen nicht hält. Aber gefühlloses Gebaren? Das dann doch eher nicht.

Marchionne in der Schweiz
1994 Alusuisse-Lonza (A-L) übernimmt den kanadischen Verpackungshersteller Lawson Mardon – und Marchionne gleich mit. Er wird Strategiechef bei A-L.


1995 Marchionne wird als Nachfolger von Georges Schorderet Finanzchef von A-L, die designierte Konzernchefin Dominique Damon verlässt das Unternehmen.


1997 Marchionne folgt Theodor Tschopp (rechts) als Konzernchef von A-L.


1998 Viag und A-L wollen fusionieren, die Fusion scheitert.


1999 Alcan, Pechiney und A-L wollen fusionieren, am Ende fusionieren nur Alcan und Alusuisse, Lonza wird abgespalten, Marchionne wird dort Chef.


2002 Marchionne wird Chef von SGS und VR-Präsident von Lonza als Nachfolger von Martin Ebner.


2004 Marchionne als VR-Präsident von Lonza veranlasst den Rücktritt von CEO Markus Gmünd.

Herr Marchionne, pflegen Sie einen brutalen Führungsstil?

«Das ist Unsinn, ich bin nicht brutal. Wenn man Ehrlichkeit und absolute Klarheit bei bestimmten Themen mit Rücksichtslosigkeit verwechselt, hat man ein Problem.»

Sie haben den Rücktritt von Markus Gmünd als Lonza-Chef in der «SonntagsZeitung» quasi vorangekündigt. Warum? Ist das nicht rücksichtslos?

«Ich habe nur gesagt, ich sei nicht zufrieden mit dem Management. Mir wurde diese Frage gestellt. Hätte ich die Antwort verweigern oder lügen sollen? Ich lüge nicht. Was hätte ich denn machen sollen, um glaubwürdig zu bleiben? Ich habe nur gesagt, es passierten Dinge bei Lonza, die mir nicht gefielen.»

Markus Gmünd fand diese Vorankündigung wohl nicht besonders freundlich …

«Wahrscheinlich war es nicht schön für Markus, das zu lesen. Die Frage ist, ob es falsch war. Leider geht es mit diesem Job einher, dass man eine öffentliche Person ist. Vielleicht mag man das nicht, aber es ist so. Ich würde diese Antwort wieder geben.»

Kein Mitgefühl für Markus Gmünd?

«Natürlich fühle ich mich schlecht, weil Markus Lonza verlassen wird. Aber wir haben offen darüber gesprochen, ob sein Führungstil und seine Reaktion auf die schwierigen Marktbedingungen richtig waren. Wir waren uns einig, dass es einen Wechsel an der Spitze von Lonza braucht.»

So entsteht Ihr Ruf, hart und rücksichtslos zu sein.

«Hart sein, das nehme ich an. Wenn es hart sein soll, dass ich Leute zur Rechenschaft ziehe, wenn sie nicht halten, was sie versprechen, dann bin ich hart. Mit mir gehe ich nicht anders um, an mich lege ich dieselben Massstäbe an wie an andere. Brutalität ist eine Erweiterung des Begriffs Härte, mit der ich nicht einverstanden bin. Grosse Leader haben für gewöhnlich ein grosses Herz. Auch wenn sie hart sind. Sie verlieren nie ihre Menschlichkeit. Niemals.»

Die erste Stufe auf dem Treppchen ganz nach oben nimmt Marchionne bereits kurz nach der Übernahme von Lawson Mardon durch Alusuisse-Lonza. Die damalige Verpackungschefin Dominique Damon ist auf den talentierten Finanzmann aufmerksam geworden und ebnet ihm den Weg in die Konzernleitung. Marchionne wird zunächst Strategie-, später Finanzchef. Bald darauf sollte Damon bereuen, sich für den Kanadier eingesetzt zu haben.

Die Französin Damon wird für die gelungene Integration von Lawson Mardon mit dem Posten des Chief Operating Officer belohnt. Sie ist vorgesehen, Konzernchef Theodor Tschopp zu beerben. Doch mit Marchionne in der Geschäftsleitung wird die Nachfolgeregelung in Zweifel gezogen: warum eigentlich unbedingt Damon? «Sie hat wenig Fingerspitzengefühl im Umgang mit Mitarbeitern», bescheinigt ihr selbst ihr damaliger Gefolgsmann Vincent Assini, Chef des Aluminiumbereichs. Doch erst Marchionnes Anwesenheit lässt das schwelende Unbehagen gegenüber Damon aufbrechen und bremst ihren Aufstieg.

Im August 1995 verlässt Dominique Damon Alusuisse-Lonza Knall auf Fall. Fortan gilt Marchionne als Mann in der Poleposition für Tschopps Nachfolge.

Einige, die diese Zeit bei Alusuisse-Lonza miterlebt haben, kolportieren, Marchionne habe aktiv an Damons Stuhl gesägt. «Es war sein Ziel, Frau Damon rauszuekeln», sagt Assini. Er habe nicht nur über sie, sondern auch über Konzernchef Tschopp hinter deren Rücken schlecht geredet. Von einem «Machtkampf» spricht der damalige Alusuisse-Lonza-Vizepräsident Max Amstutz, gar von «Krieg» zwischen den beiden Kontrahenten andere Weggefährten aus jener Zeit.

Verbürgt ist, dass Marchionne bei einem Kadermeeting einen Witz erzählt, der Damons mangelnde Kommunikationsfähigkeiten auf die Schippe nimmt. Die alsbald geschasste Damon wird fortan als Opfer von Männermobbing bemitleidet. Lächerlich finden es die einen, zu glauben, mit einem Witzchen könne Marchionne jemandes Karriere durchkreuzen wollen. «Dies entspräche überhaupt nicht seiner Geisteshaltung, und im Übrigen wäre er zu souverän für solche Instrumente», sagt das ehemalige Lonza-Konzernleitungs- und heutige Verwaltungsratsmitglied Peter Kalantzis. Andere sehen in der Anekdote ein treffendes Beispiel für Marchionnes Spielchen. Und er selbst?

«Ich musste nie kämpfen auf dem Weg nach oben. Einige Leute werden etwas anderes behaupten und sagen, ich habe gegen Dominique Damon gekämpft. Das ist Unsinn. Ich habe nie gekämpft. Ich habe einfach Leistung gebracht.»

Woher kommen dann die Gerüchte?

«Solange ich nicht da war, wurde die Frage, ob jemand gegen Damon antreten könnte, nicht gestellt. Dann haben sich die Leute gefragt: Warum gehen wir nicht in eine andere Richtung? Ich bin nicht dafür verantwortlich. Vielleicht war ich ein Katalysator, aber sonst habe ich nichts damit zu tun.»

Aber Sie wussten, wenn Damon gehen würde, wäre der Weg frei für Sie, Chef zu werden.

«Meine grösste Sorge zu der Zeit war, dass jemand Chef werden könnte, mit dem ich nicht auf einer Wellenlänge bin – weil ich Finanzchef war. Ich wusste nicht, dass ich für den Posten vorgesehen war. Ich wusste, dass sie mich anschauen, aber das machten sie mit jedem.»

Sie müssen es doch geahnt haben, dass man Sie zum Chef machen will.

«Ich habe es einen Tag vor der offiziellen Ernennung erfahren – und konnte es gar nicht glauben. Mir war nicht klar, dass ich in der Poleposition war, ich wusste, dass der Verwaltungsrat sich auch ausserhalb des Unternehmens umschaute. Es gibt Leute, die sagen sich: Ich werde mal CEO. So bin ich nicht. Ich hatte keine Ahnung. Keine.»

Sie haben nicht auf eine Karriere als CEO hingearbeitet?

«Am Anfang meines Berufsweges hatten CEOs für mich fast etwas Mystisches. Ich habe gedacht, in diesen Leuten müsse etwas sein, was sie besonders mache. Und ich war überzeugt, das hätte ich nicht in mir. Je näher ich ihnen dann kam, desto wohler fühlte ich mich.»

Im April 1997 wird Sergio Marchionne Chef von Alusuisse-Lonza, einer alteingesessenen Schweizer Firma, für die es ungewöhnlich ist, erstens einen eher firmenfremden und zweitens einen Ausländer an der Spitze zu haben. Kaum im Amt, demonstriert Marchionne, wie wenig er sich um den Traditionsreichtum der Firma schert. Er merzt den alten Namen aus, das Unternehmen heisst neu Algroup. Eineinhalb Jahre nach Amtsantritt fädelt er die Fusion mit dem deutschen Industriekonzern Viag ein.

Es soll ein Megadeal werden: Der fusionierte Konzern würde einen Umsatz von 40 Milliarden Franken erzeugen und 127 000 Mitarbeiter beschäftigen. De facto würde Viag die kleinere Algroup schlucken. Eine Schweizer Traditionsfirma wäre verschwunden, gleichzeitig hätte Marchionne seinen Weg in die deutsche Businesswelt geebnet. Zwei Jahre nach der Fusion, so ist geplant, soll Marchionne den Chef des fusionierten Unternehmens, Wilhelm Simson, beerben. Doch es kommt anders.

Als der Deal schon in trockenen Tüchern zu sein scheint, blasen die beiden Konzerne das Vorhaben ab. Viag hat ihre Preisvorstellungen um zweieinhalb Prozentpunkte (67,5 zu 32,5 Prozent statt 65 zu 35 Prozent) nach oben korrigiert, doch bei der Algroup ist man nicht bereit, sich auf das schlechtere Austauschverhältnis einzulassen. Hinter den Kulissen haben auch die unterschiedlichen Kulturen Zweifel genährt, ob eine Fusion den erhofften Gewinn brächte. Die Schweizer haben den Eindruck, sie wären im fusionierten Konzern unterrepräsentiert.

Marchionne ist enttäuscht. Seine Hoffnungen auf eine steile Karriere in Deutschland sind zerstoben. Auch heute, sechs Jahre später, bedauert er die verpasste Chance – nicht aus persönlichen Interessen, wie er betont, sondern weil er die Strategie für überzeugend hält. «Natürlich war ihm wichtig, dass er hätte Chef werden können», sagt der damalige VR-Vize Amstutz.

Trotz dem Scheitern der Fusion lässt Marchionne nicht locker. Der Schweizer Mischkonzern soll auf keinen Fall allein bleiben. Nur knappe fünf Monate später zaubert er eine Alternative hervor: Der kanadische Aluminiumkonzern Alcan, die französische Pechiney und Algroup sollen sich zusammenschliessen. Es entstünde ein Aluminiumkonzern mit einem Umsatz von 32 Milliarden Franken.

Doch auch hier geht die Rechnung nicht in Marchionnes Sinn auf: Pechiney springt ein halbes Jahr nach der Fusionsankündigung wegen kartellrechtlicher Hindernisse wieder ab. Alcan und Algroup bleiben zu zweit zurück. Auch Marchionnes Karrierehoffnungen erfüllen sich nicht: Er hatte darauf spekuliert, das fusionierte Unternehmen zu führen. Doch die Verwaltungsratspräsidenten, unter ihnen Martin Ebner für Algroup, sehen die Kanadier für die Federführung im neuen Unternehmen vor. Ein Handel, mit dem Marchionne nicht glücklich ist, zumal er gehofft hatte, als Kanadier mit Führungserfahrung in der Schweiz für den Chefposten des kanadisch-schweizerischen Konzerns prädestiniert zu sein.

Mit Marchionne hat VR-Präsident Ebner andere Pläne. Der Chemiebereich von Algroup wird abgespalten und separat an die Börse gebracht. Marchionne soll die neue Lonza führen, ein Unternehmen, das umsatzmässig deutlich kleiner ist als die Gruppe, deren Chef er vorher war. Immerhin kann er CEO bleiben. Denn das hält Marchionne für den besten Job unter der Sonne.

«Das Beste daran ist, dass man Einfluss hat auf das Leben anderer. In anderen Jobs hat man diese Möglichkeit nicht. Wenn man die Chance richtig nutzt, werden die Leute einem vertrauen und einem folgen. CEOs brauchen auch ein gewisses Charisma. Das hat man entweder – oder dann eben nicht. Es ist ein sehr anziehender Job. Viele CEOs werden davongetragen, sie fangen an, ihrer eigenen Presse zu glauben. Wenn viele Leute schreiben, man sei grossartig, fängt man an, es zu glauben.»

Dann laufen auch Sie Gefahr, den Kontakt zum Boden zu verlieren?

«Mir sind die Gefahren des Jobs voll bewusst. Ich mache das nicht, um mein Ego zu befriedigen. Dies ist nicht Teil meiner Aufgabe. Es gab einen Moment, als ich zum CEO von Alusuisse-Lonza ernannt wurde, da habe ich mich zurückgelehnt und gedacht: Heiliger Strohsack, jetzt bin ich ein CEO. Das hat etwa fünf Minuten angehalten. Dann ist mir die Grösse des Jobs klar geworden. Es ist die Pflicht aller Führungskräfte, ihre Wirkstätte in besserer Form zu hinterlassen, als diese vorher war.»

Bei Lonza wird es stiller um Sergio Marchionne. Keine grossen Übernahmen, keine Fusionsprojekte, mit denen er von sich reden macht. Er räumt den Laden auf, fokussiert ihn auf den Bereich Life-Sciences – genau den Bereich, in dem Lonza im vergangenen Jahr ein schlechtes Ergebnis erzielt hat. Alsbald gilt Lonza in der Branche als kleine Feinchemie-Perle. Und die Gerüchte werden lauter, Marchionne werde auf Dauer bei einem solch kleinen Unternehmen wohl kaum glücklich. Als Macher ist er bekannt, als Umkrempler, aber nicht als jemand, dem das graue Alltagsgeschäft längerfristig gefällt.

Knapp zwei Jahre ist Marchionne bei Lonza, als sich die Gerüchte bewahrheiten und ihn der damalige Verwaltungsratspräsident Max Amstutz zur SGS holt. Bei Lonza ist eine wichtige letzte Frage zu klären: Wer wird Marchionnes Nachfolger? Er selbst schlägt dem Verwaltungsrat Markus Gmünd vor, einen 43-jährigen Mann, der eine steile Karriere bei Lonza hingelegt hat: Er hatte 1988 als Jurist in der Rechtsabteilung begonnen und sich auf den Chefposten des Bereichs Biologics vorgearbeitet. Eine Wahl, mit der Marchionne zwei Jahre später nicht mehr glücklich ist.

«Wenn ich gewusst hätte, wohin sich die Branche in diesen zwei Jahren bewegt, hätte ich Markus wohl nicht vorgeschlagen. Damals sah es so aus, als ob Lonza in eine expansive Phase eintreten würde, in der wir eine marktorientierte Führung gebraucht hätten, wie sie Markus pflegt. Das operative Geschäft ist weniger seine Stärke – die habe eher ich.»

Was macht einen CEO zu einem guten Leader?

«Gute Führungskräfte sind Leute, denen es gelingt, die Ressourcen eines Unternehmens freizusetzen. Es gibt viele Wege dahin. Auch der Charakter macht eine Menge aus. Nicht jeder kann ein Leader sein.»

Wie entscheidend ist gute Leadership?

«Eine brillante Strategie in den Händen von Leuten, die nicht die richtige Leadership pflegen, wird scheitern. In der Schweiz wird dieses Thema kaum diskutiert, da geht es meistens um die Strategie.»

Warum?

«In der Schweiz sind die Leute reservierter. Mein Stil zu führen, ist ganz anders, als man es hier meist gewohnt ist. Deswegen versuchen die Leute auch, Theorien darüber aufzustellen, warum ich bin, wo ich bin.»

Inzwischen ist Marchionne knapp über zwei Jahre Chef von SGS und hat damit etwa seine bisherige durchschnittliche Verweildauer auf einem Posten erreicht. SGS hat den Turnaround geschafft. Es mehren sich die Fragen, ob Marchionne schon wieder auf dem Absprung sei. Vielleicht in seine Heimat Italien, zu Fiat, wo er schon Verwaltungsrat ist? Noch weist Marchionne derlei Spekulationen als verfrüht zurück.