Drei strategische Managementinstrumente werden für Banken bei der Schaffung besserer Produkte und Dienstleistungen immer wichtiger und tragen damit zu einem höheren Kundennutzen und letztlich einem höheren Shareholder Value bei. Diese Konzepte – Outsourcing, Offshoring und Insourcing – sind nicht neu und werden bereits heute in der Finanzbranche eingesetzt. Neu ist dagegen die Art und Weise, wie ihre Anwendung weiterentwickelt und verfeinert wird – ein Trend, der auch künftig anhalten dürfte. Diese «Triade» ist als dreistufige strategische Beschaffungsressource zu verstehen, deren Anwendung – genauso wie die Gewichtung jeder einzelnen Komponente – auf die jeweilige Strategie und Marktpositionierung einer Bank zugeschnitten wird.

Um das Phänomen Beschaffung näher zu beleuchten, zeigen wir anhand einiger konkreter Beispiele aus dem Schweizer Markt, wie die Instrumente Outsourcing, Offshoring und (ihr Umkehrprozess) Insourcing zurzeit eingesetzt werden. Der Zukunftstrend geht hin zu einem Portfolioansatz, d.h. zur Anwendung aller drei Methoden in geeigneter Kombination.

Outsourcing und Offshoring

Outsourcing bezeichnet schlicht und einfach den Prozess der Auslagerung von Geschäftsprozessen an einen externen oder internen Dienstleistungsanbieter, der dann die Verantwortung für diese Dienstleistungen übernimmt. Ein Beispiel hierfür ist die UBS, die als globale Bank die papierbasierte Zahlungsverarbeitung an PostFinance auslagert, einen Anbieter, der sowohl über die notwendige Grösse als auch die Kernkompetenzen für derartige Transaktionen verfügt. Beide Parteien profitieren bei Kosten, Volumen und Effizienz von dieser Konstellation.
Eine Variante des Outsourcing ist das Offshoring, bei welchem Prozesse, Funktionen oder Dienstleistungen in ein anderes Land verlagert werden, das sich in der Regel durch exzellente Talent-Pools und niedrigere Kosten auszeichnet. Neben dem Einsatz von Drittanbietern vor Ort ist auch die Gründung von zu 100% dem Erstanbieter gehörenden ausländischen Tochtergesellschaften denkbar. Derartige konzerneigene Einheiten (Captives) üben verschiedenste Funktionen aus, die zum Schutz proprietären Know-hows oder aus urheberrechtlichen Gründen im Konzern verbleiben müssen. Um ihr eigenes Beschaffungsportfolio breiter abzustützen, hat die UBS diesen Weg beschritten: Sie verfolgt eine Strategie mit verschiedenen Hubs und baut zu diesem Zweck konzerneigene Töchter an strategischen Standorten auf. Solche Standorte zeichnen sich durch gut ausgebildete Arbeitskräfte, einen stetigen Strom neuer Hochschulabgänger, politische Stabilität und wirtschaftliche Anreize aus. Das UBS India Service Center in Hyderabad und das UBS Poland Service Center in Krakau sind Beispiele.

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Insourcing

Das letzte Element unserer Beschaffungstriade betrifft das Insourcing von Geschäften anderer Banken. Dabei bieten Finanzinstitute Drittbanken die Möglichkeit, eine breite Palette gebündelter Dienstleistungen zu nutzen, indem sie entsprechende Kundenfunktionen in ihre eigenen Aktivitäten integrieren. Insourcing betreibende Banken können nur dann Erfolg haben, wenn sie ihr Angebot in eine umfassende geschäftliche Banking-Wertschöpfungskette einbringen können. Einfache Beispiele solcher Wertschöpfungsketten sind die Cash- und Währungsketten, über die Zahlungen für Devisenhandelstransaktionen abgewickelt werden, sowie die Wertschriftenkette, die den Handel mit Aktien und Anleihen mit dem weltweiten Depotgeschäft verbindet.
Die UBS hat mit «UBS. The Bank for Banks» ein Angebot umgesetzt, bei welchem Kundenbanken unter sechs Wertschöpfungslinien auswählen können. Dies erlaubt es der UBS, Geschäftsvolumen von interessierten Kunden «insourcen» zu können, die selbst von den Vorteilen des Outsourcings profitieren möchten. Die UBS geht mit diesen Banken und regulierten Brokerage-Häusern eine Partnerschaft ein und erbringt in diesem Rahmen eine Vielzahl von Front-to-Back-Dienstleistungen, welche die Wertschöpfungskette dieser Partner optimieren. Zudem gewährt die UBS über das gesamte Spektrum der Wholesale-Bankaktivitäten Unterstützung. Dieser Insourcing-Ansatz basiert auf massgeschneiderten und flexiblen Lösungen, die modular konzipiert sind. Mit dieser Art Lösung kann der Kunde sein eigenes Angebot erweitern und von einer fixen zu einer variablen Kostenstruktur übergehen.
Grossbanken sind indessen nicht die einzigen Unternehmen, die Vorteile aus einem Portfolio ziehen können, das auch Insourcing umfasst. Die Maerki-Baumann-Tochter InCore AG ist Beispiel für ein Institut, das Leistungen zugunsten kleinerer Kundenbanken erbringt und gleichzeitig Abläufe an grössere Partner auslagert, wo dies angemessen erscheint. Im Insourcing-Geschäft offeriert InCore AG Drittbanken eine zentrale Han-dels- und Abrechnungsplattform für Fonds sowie eine Business-to-Business(B2B)-Informations- und Handelsplattform für Börsen, Banken und andere Einrichtungen.

Die Triade der Zukunft

In der Zukunft wird es darum gehen, beim Aufbau eines optimalen Beschaffungsportfolios ganzheitlich vorzugehen und den richtigen Mix für den gleichzeitigen Einsatz von Outsourcing, Offshoring und Insourcing zu finden. Mit dem Offshoring von Funktionen können Banken ihr Produktangebot verbreitern, Zugang zu Talenten bekommen, die Kosten senken, nicht zum Kerngeschäft gehörende Kompetenzen an Drittanbieter auslagern und anschliessend die frei werdenden Kapazitäten dafür nutzen, das eigene Angebot an kleinere bis mittlere Banken, die einen Insourcing-Partner suchen, attraktiver zu machen.
Ein Offshoring-Ansatz mit konzerneigenen Tochtergesellschaften, optimiert durch das selektive Outsourcing nicht zum Kerngeschäft gehörender oder nicht proprietärer Aktivitäten und gekoppelt an ein Angebot des Typs «UBS. The Bank for Banks», könnte die optimale Strategie zur Schaffung eines umfassenden Gesamtangebots im Interbank-Universum darstellen.
Letztlich wird der Portfolio-Mix der drei erläuterten Instrumente von Bank zu Bank variieren. Ein erfolgreicher Einsatz aller drei Tools – Outsourcing, Offshoring und Insourcing – setzt aber eine strenge Bewertung der bestehenden Märkte, Produkte und Beziehungen voraus, um die richtige Kombination innerhalb dieser Triade bestimmen zu können. Das Endergebnis gereicht den Anbietern und Kunden auf geschäftlicher Ebene und letztlich auch den jeweiligen Volkswirtschaften auf staatlicher Ebene zum Vorteil.

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Drei strategische Managementinstrumente werden für Banken bei der Schaffung besserer Produkte und Dienstleistungen immer wichtiger und tragen damit zu einem höheren Kundennutzen und letztlich einem höheren Shareholder Value bei. Diese Konzepte – Outsourcing, Offshoring und Insourcing – sind nicht neu und werden bereits heute in der Finanzbranche eingesetzt. Neu ist dagegen die Art und Weise, wie ihre Anwendung weiterentwickelt und verfeinert wird – ein Trend, der auch künftig anhalten dürfte. Diese «Triade» ist als dreistufige strategische Beschaffungsressource zu verstehen, deren Anwendung – genauso wie die Gewichtung jeder einzelnen Komponente – auf die jeweilige Strategie und Marktpositionierung einer Bank zugeschnitten wird.

Um das Phänomen Beschaffung näher zu beleuchten, zeigen wir anhand einiger konkreter Beispiele aus dem Schweizer Markt , wie die Instrumente Outsourcing, Offshoring und (ihr Umkehrprozess) Insourcing zurzeit eingesetzt werden. Der Zukunftstrend geht hin zu einem Portfolio-Ansatz, d.h. zur Anwendung aller drei Methoden in geeigneter Kombination.

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Outsourcing und Offshoring

Outsourcing bezeichnet schlicht und einfach den Prozess der Auslagerung von Geschäftsprozessen an einen externen oder internen Dienstleistungsanbieter, der dann die Verantwortung für diese Dienstleistungen übernimmt. Ein Beispiel hierfür ist UBS, die als globale Bank die papierbasierte Zahlungsverarbeitung an Postfinance auslagert, einen Anbieter, der sowohl über die notwendige Grösse als auch die Kernkompetenzen für derartige Transaktionen verfügt. Beide Parteien profitieren bei Kosten, Volumen und Effizienz von dieser Konstellation.
Eine Variante des Outsourcing ist das Offshoring, bei welchem Prozesse, Funktionen oder Dienstleistungen in ein anderes Land verlagert werden, das sich in der Regel durch exzellente Talent-Pools und niedrigere Kosten auszeichnet. Neben dem Einsatz von Drittanbietern vor Ort ist auch die Gründung von zu 100% dem Erstanbieter gehörenden ausländischen Tochtergesellschaften denkbar. Derartige konzerneigene Einheiten («Captives») üben verschiedenste Funktionen aus, die zum Schutz proprietären Know-hows oder aus urheberrechtlichen Gründen im Konzern verbleiben müssen. Um ihr eigenes Beschaffungsportfolio breiter abzustützen, hat UBS diesen Weg beschritten: Sie verfolgt eine Strategie mit verschiedenen Hubs und baut zu diesem Zweck konzerneigene Töchter an strategischen Standorten auf. Solche Standorte zeichnen sich durch gut ausgebildete Arbeitskräfte, einen stetigen Strom neuer Hochschulabgänger, politische Stabilität und wirtschaftliche Anreize aus. Das UBS India Service Center in Hyderabad und das UBS Poland Service Center in Krakau sind Beispiele.

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Insourcing

Das letzte Element unserer Beschaffungstriade betrifft das Insourcing von Geschäften anderer Banken. Dabei bieten Finanzinstitute Drittbanken die Möglichkeit, eine breite Palette gebündelter Dienstleistungen zu nutzen, indem sie entsprechende Kundenfunktionen in ihre eigenen Aktivitäten integrieren. Insourcing betreibende Banken können nur dann Erfolg haben, wenn sie ihr Angebot in eine umfassende geschäftliche Banking-Wertschöpfungskette einbringen können. Einfache Beispiele solcher Wertschöpfungsketten sind die Cash- und Währungsketten, über die Zahlungen für Devisenhandelstransaktionen abgewickelt werden, sowie die Wertschriftenkette, die den Handel mit Aktien und Anleihen mit dem weltweiten Depotgeschäft verbindet.
UBS hat mit ‹UBS. The Bank for Banks› ein Angebot umgesetzt, bei welchem Kundenbanken unter sechs Wertschöpfungslinien auswählen können. Dies erlaubt es UBS, Geschäftsvolumen von interessierten Kunden «insourcen» zu können, die selbst von den Vorteilen des Outsourcings profitieren möchten. UBS geht mit diesen Banken und regulierten Brokerage-Häusern eine Partnerschaft ein und erbringt in diesem Rahmen eine Vielzahl von Front-to-Back-Dienstleistungen, welche die Wertschöpfungskette dieser Partner optimieren. Zudem gewährt UBS über das gesamte Spektrum der Wholesale-Bankaktivitäten Unterstützung. Dieser Insourcing-Ansatz basiert auf massgeschneiderten und flexiblen Lösungen, die modular konzipiert sind. Mit dieser Art Lösung kann der Kunde sein eigenes Angebot erweitern und gleichzeitig von einer fixen zu einer variablen Kostenstruktur übergehen.
Grossbanken sind indessen nicht die einzigen Unternehmen, die Vorteile aus einem Portfolio ziehen können, das auch Insourcing umfasst. Die Maerki Baumann-Tochter InCore AG ist Beispiel für ein Institut, das Leistungen zugunsten kleinerer Kundenbanken erbringt und gleichzeitig Abläufe an grössere Partner auslagert, wo dies angemessen erscheint. Im Insourcing-Geschäft offeriert InCore AG Drittbanken eine zentrale Handels- und Abrechnungsplattform für Fonds sowie eine Business-to-Business(B2B)-Informations- und Handelsplattform für Börsen, Banken und andere Einrichtungen.

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Die Triade der Zukunft

In der Zukunft wird es darum gehen, beim Aufbau eines optimalen Beschaffungsportfolios ganzheitlich vorzugehen und den richtigen Mix für den gleichzeitigen Einsatz von Outsourcing, Offshoring und Insourcing zu finden. Mit dem Offshoring von Funktionen können Banken ihr Produktangebot verbreitern, Zugang zu Talenten bekommen, die Kosten senken, nicht zum Kerngeschäft gehörende Kompetenzen an Drittanbieter auslagern und anschliessend die frei werdenden Kapazitäten dafür nutzen, das eigene Angebot an kleinere bis mittlere Banken, die einen Insourcing-Partner suchen, attraktiver zu machen. Ein Offshoring-Ansatz mit konzereigenen Tochtergesellschaften, optimiert durch das selektive Outsourcing nicht zum Kerngeschäft gehörender oder nicht proprietärer Aktivitäten und gekoppelt an ein Angebot des Typs ‹UBS. The Bank for Banks›, könnte folgerichtig die optimale Strategie zur Schaffung eines umfassenden und wertvollen Gesamtangebots im Interbank-Universum darstellen.
Letztlich wird der Portfolio-Mix der drei erläuterten Instrumente von Bank zu Bank variieren. Ein erfolgreicher Einsatz aller drei Tools – Outsourcing, Offshoring und Insourcing – setzt aber eine strenge Bewertung der bestehenden Märkte, Produkte und Beziehungen voraus, um die richtige Kombination innerhalb dieser Triade bestimmen zu können. Das Endergebnis gereicht den Anbietern und Kunden auf geschäftlicher Ebene und letztlich auch den jeweiligen Volkswirtschaften auf staatlicher Ebene zum Vorteil.

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Kevin D. Stringer, Executive Director, UBS Group Offshoring, Zürich.