Sie verliessen den Weltkonzern General Electric (GE), um in Winterthur Chef von Sulzer zu werden. Kein Abstieg von der Champions League in die Regionalliga?
Grégoire Poux-Guillaume*: Davon kann keine Rede sein. Die Reputation von Sulzer ist weltweit sehr hoch, die Qualität der Produkte legendär.

Sulzer hat weltweit über 170 Produktions und Servicestandorte. Wie viele sind es noch in zwei Jahren? Sie wollen weitere Fabriken schliessen, heisst es.
Das alte Sulzer-Modell sah vor, dass an jedem Standort alles gemacht werde – von der kleinen Serie von Spezialprodukten bis zu Grossserien von Standardprodukten. Nun wollen wir uns an einzelnen Standorten spezialisieren.

Konzentration auf weniger Standorte?
Zuvorderst heisst dies Spezialisierung. Wir wollen an gewissen Standorten bestimmte Produkte konzernweit herstellen. Nehmen wir den Öl- und Gasmarkt: Wegen des weltweiten Abschwungs und der tiefen Preise schrumpft das Auftragsvolumen in der gesamten Branche signifikant, auch bei uns. Fakt ist, dass viele unserer Fabriken in diesem Bereich derzeit nicht ausgelastet sind.

Das heisst für 2016?
Die Auslastung hängt sehr stark vom Segment ab und von der Nähe zum Öl und Gasmarkt. Hier ging das Bestellniveau 2015 um einen Drittel zurück, 2016 wird es weiter abnehmen. Es ist klar, dass wir in diesem Bereich unsere Kapazitäten in diesem Jahr reduzieren müssen.

Also droht die Schliessung von Standorten?
Wir sind daran, unsere Hausaufgaben zu machen. Entschieden ist nichts.

Sie fahren bei Sulzer ein strenges Kostenregime. Wie lautet Ihr Wachstumsplan?
Wir erleben bei Öl und Gas den markantesten Rückgang der letzten 30 Jahre. Wenn wir in diesem Bereich nicht primär über das Reduzieren von Kosten redeten, würden wir irgendwann mit einem ziemlich starken Kater aufwachen. Gleichzeitig betone ich, dass ich nicht zu Sulzer gekommen bin, um die Firma zu verkleinern, sondern um zu wachsen. Wenn wir insgesamt derzeit nicht wachsen, ist dies der Tatsache geschuldet, dass der Hauptmarkt schrumpft. Aber meine Botschaft ist sicher nicht: Jetzt fahren wir die Kosten runter. Im Gegenteil, wir wollen klar auch wachsen.

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Organisches Wachstum oder Zukäufe?
Beides steht für mich im Vordergrund. Bei Öl und Gas sehe ich derzeit zwar kein organisches Wachstum, hingegen bei anderen Bereichen von Sulzer – etwa bei Wasser, Energie, Service. Diese entwickeln sich ansprechend – das sind immerhin 50 Prozent unseres Geschäfts.

Wo sehen Sie mögliche Akquisitionen?
In zwei Feldern: Zum einen bei den Pumpen. Man kann das Geschäft in einem schrumpfenden Markt mit Zukäufen vergrössern. Daneben haben wir ein paar Bereiche, die sich grossartig entwickeln, dazu gehört der Bereich Mixpac.

Der Hersteller für Ein- und Mehrkomponenten-Anwendungen im Dentalmarkt und in der Bauindustrie mit Sitz in Haag im St. Galler Rheintal?
Hier machen wir rund 200 Millionen Franken Umsatz und sind stark im Markt. Doch ich hätte nichts dagegen, wenn wir noch stärker wären. Hier würde ich also gerne zukaufen.

Ein Grosseinkauf liegt nicht mehr drin, weil Sulzer eben eine Sonderdividende in der Höhe von einer halben Milliarde Franken an die Aktionäre ausgeschüttet hat. Auch Ihre Einschätzung?
Es gab früher die Idee vom transformierenden Zukauf. Das entsprechende Kapital war vorhanden, aber man hat in den letzten zwei Jahren nichts Grosses realisiert. Dann hat man – vor meiner Zeit – entschieden, einen Teil des Geldes den Aktionären zurückzugeben. Diesen Schritt kann ich nachvollziehen, er ist sinnvoll.

Dafür ist an einen Grosseinkauf heute nicht mehr zu denken?
Zwei Arten von Transaktionen liegen heute drin: Ergänzungskäufe, um das Portfolio abzurunden. Da reden wir von Unternehmen mit 20 bis 200 Millionen Franken Umsatz. Dann gibts die Variante Zusammengehen mit einem Gleichgrossen, ein Merger of Equals. Eine solche Transaktion läge für uns alleweil drin. Allerdings muss man sich im Klaren sein, dass es in unserem Umfeld nicht sehr viele Akteure gibt. Mit anderen Worten: Die 500 Millionen Franken, welche nun als Sonderdividende ausbezahlt werden, nehmen Sulzer nicht die strategische Flexibilität.

Seit einem Jahr läuft das Sparprogramm Sulzer Full Potential. 2016 sollen 100 Millionen Franken eingespart werden. Realistisch?
Insgesamt wollen wir mit diesem Programm 200 Millionen einsparen. Letztes Jahr waren es 36 Millionen, dieses Jahr peilen wir 60 bis 80 Millionen an; nächstes Jahr werden es 60 bis 80 Millionen sein.

Sie wollen die operativen Kosten um 10 Prozent reduzieren. Wie geht das konkret?
Wir setzen auf allen Ebenen an. Zum Beispiel beim Einkauf oder bei den Reisekosten. Auch da gibt es einiges Potenzial. Bis vor einem Jahr wurden die Ausgabenposten Reisen und Hotels nicht global geführt. Deshalb hatten wir viel höhere Kosten als andere Firmen. Dann setzen wir bei den IT-Kosten an, diese sind bei uns im Branchenvergleich ungefähr doppelt so hoch. Dann wollen wir bei den Finanzfunktionen, etwa bei der Abwicklung der Lohnzahlungen, die Kosten reduzieren; auch da liegen wir noch 50 Prozent über den Besten in der Schweiz. Die höheren Kosten in diesen Gebieten waren die Folge der dezentralen Struktur von Sulzer. Die fehlende Bündelung der Kräfte wurde bereits vor meiner Zeit angegangen.

Um die IT-Kosten zu senken, haben Sie nach unseren Informationen 20 IT-Mitarbeitern in Winterthur gekündigt. Korrekt?
Diese Zahl kann ich nicht bestätigen. Wir wechseln derzeit in der IT von einem zentralen zu einem dezentralen Ansatz. Das heisst, wir werden künftig mehr IT-Kapazitäten in Tiefpreisländern haben, als dies heute der Fall ist. Sulzer hatte in der Vergangenheit ein spezielles Modell, weil man das Informatikteam stark im Hauptquartier in Winterthur konzentriert hat. Das aber ist ein sehr teurer Ansatz. Deshalb sind unsere IT-Kosten, wie gesagt, doppelt so hoch wie bei anderen Schweizer Konzernen, die wir zum Vergleich beigezogen haben. Unter dem Strich wollen wir die Kapazitäten in der Schweiz reduzieren und Kapazitäten in Polen und Indien aufbauen. Diesen Weg sind andere schon früher gegangen.

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Es sollen aus Winterthur auch hundert Arbeitsplätze aus den Finanzfunktionen ausgelagert werden, hört man.
Auch diese Zahl kann ich nicht bestätigen. Klar ist aber, dass die Kosten der Finanzabteilung zu hoch sind. Was wir tun werden, ist nicht sehr originell und hätten wir vielleicht bereits früher machen sollen.

Woran denken Sie?
Es gibt zwei Möglichkeiten: Die eigenen Ressourcen in Tiefpreisländer verschieben oder man lagert jene Bereiche an Drittfirmen aus, welche nicht zum Kerngeschäft gehören. Es gibt viele Firmen, die erledigen Prozessarbeiten besser und effizienter als wir. Wir werden nicht das Controlling auslagern, aber wohl die Zahlungsabrechnung oder die Bewirtschaftung der Lohnabrechnung. Das heisst, man kann die funktionalen Kosten reduzieren, ohne das Kerngeschäft zu tangieren.

Wie viele Arbeitsplätze werden unter dem Strich verlagert?
Im Bereich IT und Finanzfunktionen machten wir Analysen und verglichen mit den Besten der Branche. In einem nächsten Schritt entscheiden wir, ob wir ins Ausland transferieren oder an Drittfirmen auslagern. Wir werden sehen, was dabei herauskommt.

Sie arbeiteten für GE und für Alstom. Wo steht Sulzer bezüglich Kosteneffizienz?
GE ist eine sehr disziplinierte Firma und zweifellos die Klassenbeste. Die Firma hat viel Energie darauf verwendet, Prozesse und Funktionen zu optimieren. Alstom war einen Schritt voraus, man musste sich in sehr schwierigen Märkten zurechtfinden.

Sulzer liegt auf dem dritten Platz?
Sulzer ist weniger effizient, weil man lange in Märkten aktiv war, die sich recht gut entwickelten. Deshalb hatten Massnahmen, die eigentlich angezeigt waren, nicht oberste Priorität. Erst wenn die Musik aufhört zu spielen – so wie das bei Öl und Gas der Fall ist – , realisiert man, dass man vielleicht einiges verpasst hat und dass es höchste Zeit für Massnahmen ist.

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Der Druck ist hoch?
Der Druck ist immer hoch. Was wir jetzt tun, lautet simpel: Aufholen und besser werden. Wir wollen aber nicht einfach im Mittelfeld mittun, sondern haben die Ambition, zu den Konkurrenzfähigsten der Branche zu gehören.

Sie begannen bei Sulzer am 1. Dezember 2015 und bezogen 2015 gleich ein Kompensationspaket in der Höhe von 3,4 Millionen Franken. Können Sie das erklären?
Ich hatte bei meinem früheren Arbeitgeber General Electric gebundene Aktien im Wert von 6 Millionen Franken. Mit dem Wechsel zu Sulzer wurde mir die Hälfte davon kompensiert.

Auf die anderen 3 Millionen haben Sie verzichtet?
Das ist richtig und sollte zeigen, dass ich motiviert bin, bei Sulzer anzupacken.

Ihr Vorgänger verkündete vor einem Jahr, die Sulzer-Aktie habe für 2015 Potenzial. Daraus wurde nichts. Ihre Prognose 2016?
Ich bin zu Sulzer gekommen, weil ich an das Potenzial der Firma glaube. Klar stehen einige Märkte zurzeit unter Druck, doch sie werden sich erholen. Dies gilt auch für Sulzer selber. Ich hoffe, dass ich einen wichtigen Beitrag dazu leisten kann. Wir haben die Ausführung unseres Plans in der Hand und werden diesen mit grösstem Effort vorantreiben. Aber einen Einfluss auf die Energiepreise haben wir nicht.

Wird der Aktienkurs 2016 wieder nach oben zeigen?
Ich hoffe natürlich, dass der Aktienkurs sich erholt. Aber meine Vorstellung im Geschäftsleben ist eher: Weniger versprechen, mehr liefern. Wir konzentrieren uns auf das, was wir bewegen können.

* Grégoire Poux-Guillaume ist CEO von Sulzer. Der 45-Jährige studierte Ingenieurwesen an der École Centrale Paris und hat einen MBA von Harvard. Vor seinem Antritt bei Sulzer amtete er jahrelang als CEO von Alstom Grid und war in dieser Funktion Mitglied der Alstom-Konzernleitung. Alstom Grid wurde 2015 in den US-Konzern General Electric integriert.

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