Susanne Schaffert von Novartis über neue Therapien

Dafür, dass sich die Hoffnungen von «Dr Narasimhan», wie ihn die «Financial Times» konsequent nennt, erfüllen, sorgt sie: Susanne Schaffert. Die 51-jährige Deutsche hat Anfang des Jahres von Kurzzeitchefin Liz Barrett übernommen und ist eine der wenigen Frauen, die in der Schweiz auf diesem Niveau operativ tätig sind.

Frau Schaffert, wie geht es Emily?
Susanne Schaffert: Bestens. Sie hat gerade ihren 14. Geburtstag gefeiert, ein gesunder, fröhlicher Teenager. Ich folge ihr auf Facebook und freue mich immer, von ihr zu lesen. Ihre Geschichte berührt mich noch immer sehr und sie ist für alle hier in der Onkologie von Novartis ein Ansporn.

Emily Whitehead war das krebskranke Mädchen, das vor sieben Jahren als erste Patientin mit einer Zelltherapie behandelt wurde – ein Durchbruch. 
Richtig. Emily war leukämiekrank. Sie hatte mehrere Rückfälle und die Ärzte rieten den Eltern, ihre Tochter ins Hospiz zu verlegen. Doch dann wurde sie am Kinderspital von Philadelphia mit Kymriah behandelt und überlebte. 

Im ersten Quartal machten Sie 45 Millionen Dollar Umsatz mit Kymriah. Trotzdem soll es ein Milliardenprodukt werden. Wie wollen Sie das schaffen?
Der Bedarf ist im Moment grösser als das, was wir liefern können. Aber wir machen grosse Fortschritte beim Ausbau der Produktionskapazitäten. Wir haben eine Produktionsstätte in Europa gekauft. Zudem haben wir seit kurzem eine Partnerschaft mit Unternehmen in Japan und in China. Wir wollen das Produkt weltweit einführen. Im Moment gibt es hundert Zentren, welche die Behandlungen durchführen können. Aber es ist schon so: Das Produkt wird nicht kontinuierlich wachsen wie andere Produkte, sondern eher schubweise – immer dann, wenn neue Kapazitäten dazukommen. 

Wie muss man sich die Produktion und den Vertrieb von Kymriah vorstellen? Mit der herkömmlichen Pharmafabrik hat das ja nicht mehr viel zu tun.
Das ist richtig. Kymriah sind vollständig personalisierte Therapien, bei der die Zellen eines Patienten sowohl Ausgangsmaterial als auch Basis des Endproduktes sind. Das erfordert eine komplett neue Logistik und auch unsere Rolle als Pharmaunternehmen verändert sich. Es ist nicht mehr so, dass wir die Produkte nur herstellen und abgeben. Unsere Aufgabe besteht darin, den ganzen Prozess zu überwachen. 

Wie machen Sie das?
Bei Kymriah sind wir in den ganzen Behandlungszyklus involviert, von der Blutentnahme in den Zentren über die genetische Manipulation in unseren Produktionsanlagen bis zum Moment, in dem die modifizierten Blutzellen wieder in den Blutkreislauf des Patienten gebracht werden. Wir schauen, dass die Zentren vorbereitet sind und dass die Logistik funktioniert. Bei Lutathera, unserer Radioliganden-Therapie, kommt noch dazu, dass die Therapie radioaktiv ist. Das heisst: Die Isotope bauen sich ab und die Wirkung lässt nach. Jede Stunde zählt. Die Therapie muss deshalb innerhalb von 48 Stunden beim Patienten sein.

Wird sich die CAR-T, die Technologie von Kymriah, auch wie erhofft auf feste Tumore anwenden lassen?
Der Mechanismus, körpereinige Zellen genetisch so zu verändern, dass sie fähig sind, Krebszellen zu bekämpfen, ist sehr effektiv. Aber die CAR-T-Zellen scheinen Tumorzellen im Blut leichter aufzufinden als in festen Tumoren. Hier steht die Forschung vergleichsweise noch am Anfang.

Kymriah kostet Hunderttausende Franken. Wie sollen die Gesundheitssysteme solche Beträge verkraften?
Die Preise einiger neuer Therapien, welche nun auf den Markt kommen, mögen auf den ersten Blick hoch erscheinen. Dies vor allem deshalb, weil nun von einer einmaligen Zahlung die Rede ist, während sich bisher die Kosten auf ein ganzes Patientenleben verteilten. Wichtig ist, dass sich die Preise künftig nach dem Wert dieser Therapien bemessen.

Und wie beziffern Sie diesen Wert?
Zunächst geht es um den klinischen Wert. Der wird bis jetzt noch am ehesten berücksichtigt. Dabei geht es um Fragen wie: Kann der Patient wieder arbeiten? Kann er wieder gehen? Oder selbstständig leben? Dann geht es um den Wert einer Therapie für die Gesellschaft. Gerade bei Krebs ist es ja so, dass Patienten oft sehr früh ausfallen, dann, wenn sie eigentlich produktiv wären fürs Sozialsystem. Dann geht es um den Wert fürs Gesundheitssystem: Erlaubt die Therapie, dass es zu weniger Krankenhausaufenthalten kommt? Gibt es Behandlungen, die nicht mehr nötig sind?

Wo liegt das Problem?
Die Gesundheitssysteme sind oft gar nicht in der Lage, solche Preissysteme umzusetzen. Dass es möglich ist, beweist Italien. Italien akzeptiert schon seit zehn Jahren wertbasierte Preismodelle und fährt damit sehr gut. Wir sind überzeugt, dass Pay for Performance fairer für alle ist. Die Industrie kann besser entscheiden, was sie entwickeln und auf den Markt bringen will, die Prämien- und Steuerzahler wissen, wofür sie bezahlen. Wir sind für harte Kriterien: Welche Vorteile bringt ein Produkt und was kann man dafür verrechnen? 

Also keine Rabatte mehr?
Uns wäre Pay for Performance in der Tat lieber als die heutige Rabattpolitik mit ihren vertraulichen Abmachungen zwischen den Unternehmen und den Behörden. Alle sollen wissen, was die Medikamente wirklich kosten. 

Novartis pokert hoch. Sie setzen darauf, dass die Gesundheitssysteme bereit sein werden, diese Therapien zu bezahlen. Doch das ist alles andere als gesetzt.
Deshalb legen wir uns hier so ins Zeug. Die Gesundheitssysteme müssen effizienter werden. Die Innovation ist enorm. So viele neue Therapien wie in den vergangenen Jahren gab es noch nie. Und das ist erst der Anfang. 

Novartis ist führend bei Zell- und Gentherapien, bei der Immunonkologie aber haben Sie die erste Runde verpasst. Hier haben Merck, BMS, Roche und AstraZeneca die Nase vorn. Tragisch?
Nein. Bis jetzt ging es in der Immunonkologie um Checkpoint-Inhibitoren. Bei denen sind wir in der Tat nicht vertreten. Doch sie beschreiben nur einen möglichen Weg von vielen bei der Immunonkologie. Der Fokus liegt inzwischen auf weiterführenden Molekülen und da sind wir sehr aktiv. An den Novartis Institutes for Biomedical Research (NIBR) wird sehr viel Energie darauf verwendet. 

Zurzeit laufen Dutzende, oft sehr ähnlich aufgesetzte Studien mit den vier Checkpoint-Inhibitoren, die auf dem Markt sind. Macht das noch Sinn?
Bei uns gilt in der Tat die Regel: Alles, was wir in die klinische Entwicklung bringen, muss das Potenzial haben, den Therapiestandard wirklich zu verändern. Wir bringen keinen Wirkstoff auf den Markt, nur um dabei zu sein. Zudem haben wir den Anspruch, dass ein Immunonkologie-Therapeutikum allein wirksam sein sollte und nicht nur in Kombination mit einem anderen Molekül. Anders kann man die Behandlungskosten unserer Meinung nach nicht rechtfertigen. Wir versuchen, nicht mit dem Strom zu schwimmen. Wir sind immer auf der Suche nach Möglichkeiten, um uns von den anderen abzuheben. 

In die Krebsforschung fliessen im Moment Milliarden. Es gibt Studien, die besagen, dass sich das für die Industrie gar nicht mehr rechnen könne, weil es schlicht nicht genug Patienten für all die Medikamente gebe. Was sagen Sie dazu?
Die Investitionen sind schon gerechtfertigt. Krebs ist noch immer die wichtigste Todesursache in den entwickelten Ländern. Bis 2030 rechnet man mit 22 Millionen Krebstoten jährlich. Es gibt noch immer viele Krebserkrankungen, für die wir keine oder nur sehr schlechte Behandlungsmöglichkeiten haben. Wenn man wie ich täglich mit Krebs zu tun hat, dann sieht man: Wir sind noch lange nicht am Ziel. Dazu kommt: Krebs ist eine sehr intelligente Krankheit. Krebs passt sich an.

Wie sieht Ihre Strategie bei Krebs aus?
Wir glauben, dass es nicht die eine Technologie gibt, mit der sich Krebs bekämpfen lässt, und verfolgen deshalb mehrere Ansätze. Wir arbeiten nebst der Gen- und Zelltherapie auch an Wirkstoffen, welche das Wachstum und die Verbreitung von Krebs bremsen. Zudem haben wir eine Plattform mit Radioliganden-Therapien.

Konzernchef Vas Narasimhan hat das Volumen für Mergers & Acquisitions (M&A) kürzlich auf 5 Prozent der Marktkapitalisierung von Novartis begrenzt. Das wären 10 Milliarden Dollar pro Jahr. 3,4 Milliarden Dollar gingen soeben für die Übernahme eines Augenheilprodukts von Takeda weg. Wie gross ist der Spielraum für Übernahmen im Bereich Onkologie noch?
Es ist nicht so, dass wir sagen: So viel investieren wir im Bereich Onkologie. Ich habe kein eigenes Budget für Übernahmen. Der Prozess bei M&A ist zentralisiert. Damit ist sichergestellt, dass wir nicht in einem Bereich überinvestieren. Unser neuer CEO hat da sehr viel Disziplin reingebracht. 

Wie muss man sich das vorstellen?
Es gibt einen Wettbewerb. Alle Spartenchefs bringen ihre Vorschläge für M&A ein und dann entscheiden wir gemeinsam, welches der beste Vorschlag fürs Unternehmen ist. 

Avexis, AAA, Endocyte: Novartis hat eine ganze Kaskade von Übernahmen hinter sich. Wo bleibt die eigene Pipeline? 
Mit den Novartis Institutes for Biomedical Research NIBR haben wir ein signifikantes Investment in der frühen Forschung. Doch: Kein Pharmaunternehmen kann in der frühen Forschung alles abdecken. Das ist schlicht nicht mehr möglich. Deshalb bleiben wir weiter offen für Übernahmen und Partnerschaften. Das Prinzip ist: Der Beste gewinnt. Wenn wir ein vielversprechendes Programm sehen, dann schlagen wir zu – ob es nun von innen oder von aussen kommt.

Heisst das, Novartis streicht auch mal ein internes Programm, wenn ein externes besser ist?
Das kann durchaus vorkommen. Wir sind ständig daran, unser Portfolio zu überprüfen, neue Programme kommen dazu, alte werden aussortiert. So kommt es auch immer häufiger vor, dass wir Wirkstoffe, die an den NIBR erforscht wurden, auslizenzieren. Wir optimieren konstant und sehr diszipliniert. Auch das trägt die Handschrift unseres neuen CEO. 

Wie muss man sich das vorstellen? Die Novartis-Geschäftsleitung sitzt im grossen Auditorium auf dem Podium und stellt sich der Kritik der Mitarbeitenden?
Die Town-Hall-Meetings sind in der Tat wichtig. Und ich kann Ihnen versichern: Da kommen auch sehr kritische Fragen. Vor allem jüngere Mitarbeitende haben kein Problem, ihre Meinung zu sagen. Daneben gibt es die Möglichkeit, anonym Fragen zu stellen oder Kritik zu üben. Auch da kann es vorkommen, dass jemand sehr deutlich wird, und das ist auch gut so. 

Bill Anderson, Ihr Pendant bei Roche, sagte kürzlich: «Machen wir uns nichts vor: Der direkte Einfluss des Managements in unserer Branche ist mittlerweile klein. Unser Geschäft ist unglaublich komplex geworden.» Richtig?
Absolut, das würde ich sofort unterschreiben. Unsere Aufgabe ist, die Ziele zu formulieren, die Richtung vorzugeben und den Mitarbeitenden Hindernisse aus dem Weg zu räumen, damit sie sich voll entfalten können. Die Welt ist zu komplex, als dass zehn Leute in einem Meetingraum an der Basler Fabrikstrasse entscheiden können, was als Nächstes zu tun ist. Wir brauchen alle guten Ideen. 

Und wie sorgen Sie dafür, dass die guten Ideen von unten auch den Weg nach oben finden?
Das ist in der Tat entscheidend. Oft klemmt es beim mittleren Management. Deshalb investieren wir im Moment sehr viel ins Training des mittleren Managements. 

Was reagieren die Mitarbeiter auf den Kulturwandel?
Das ist eine interessante Frage. Es ist schon so: Manche Mitarbeitende wollen die Entscheidungen nicht selbst treffen, die fühlen sich ganz wohl, wenn ihnen von oben gesagt wird, was sie zu tun haben.