Warum sich die Firmenkultur bei DKSH radikal wandelt

Auf dem nackten Betonboden liegen Elektrokabel, an den Wänden klebt feuchte Farbe, von der Decke rieselt der Gips. Plötzlich kreischt eine Betonfräse. Das Eckbüro, wo einst Jörg Wolle residierte, wird umgebaut. Genauer: verkleinert.Wolle, der langjährige Alleinherrscher beim Handelshaus DKSH, liebte es stets eine Nummer grösser. Beim Chefbüro, beim Lohn (5,8 Millionen), beim Fuhrpark (Bentley, Rolls-Royce). Nun wird sein Reich redimensioniert. Um 20 Prozent, 30 Prozent? So genau will es Stefan Butz, Wolles Nachfolger, gar nicht wissen. Immerhin weiss er, dass durch den Umbau eine Begegnungszone samt Küche entsteht. «Der Austausch untereinander soll verstärkt werden», sagt er bloss. Dabei ist es Symbolik am Bau. Wolle, das war ein Manager mit autokratischem Stil: kurze Leine, klare Ansage. War er im Kernmarkt Asien on tour, liess er im Fünf-Sterne-Hotel zum Rapport antraben. Work-Life-Balance, findet er schon lange, sei etwas für Verlierer. Also nichts für ihn. «Er hat die Stimmung gedreht, weg von der alten Angstkultur hin zu Teamspirit.» Fächerpalme wird aufgefrischt Wolle dominierte ab 2002 den globalen Vertriebskonzern. Und er tat dies bis 2015 mit beeindruckendem Erfolg. Doch dann war der Wurm drin. Bis zu seinem endgültigen Abgang im Frühling 2019 zeigte der Umsatz zwar weiter nach oben, doch die Rendite schrumpfte, der Gewinn je Aktie glitt zurück. Der Drang zur Innovation war verpufft. Wolles Nachfolger, Stefan Butz, ist zwar nur elf Jahre jünger als Wolle, aber die beiden trennen Welten. Butz sieht sich als Coach, dem Begriffe wie Inclusion, Empowerment und Entrepreneurship leicht über die Lippen gehen und der all dies auch einfordert. Der die Leute an der langen Leine führt, solange sie liefern. Wenn nicht, greift er durch. Innert zwei Jahren wechselte er die halbe Führungscrew aus; neuer IT-Chef, neuer HR-Chef, neue Divisionsleiter, neue Struktur. Er will, dass die Leute an der Kundenfront übers Portfolio und dessen Vermarktung entscheiden, nicht die im Chefbüro im Zürcher Seefeld. Die Verantwortlichen vor Ort, die früher bis maximal 5000 Franken selber entscheiden durften, haben nun eine Limite von bis zu 50 000 Franken. Obendrein hat Butz das Logo der über 150-jährigen Firma – eine Fächerpalme – dynamisiert und ein griffiges Mission Statement verteilt. Schliesslich will man junge Talente anlocken. Die Zahlen, die sprechen eine deutliche Sprache. Für die Kulturrevolution, für Butz. Es geht wieder aufwärts mit dem Weltkonzern. In den letzten Jahren unter Wolle hatte die Firma an Spannkraft verloren. Die wichtige Konsumgüterdivision kriselte, die Rendite halbierte sich auf bescheidene 1,6 Prozent. Derweil führte die Division Performance Materials, die für Pharma oder Lebensmittelfirmen Produkte vertreibt, ein Schattendasein. Während die Konkurrenz in diesem margenstarken Geschäft Marktanteile an sich riss, waren die Ambitionen Wolles zwar gross, aber saftlos. Ohnehin war da viel Schulterklopfen und viel Ankündigung. Im Geschäftsbericht 2013 hiess es voller Pathos, der Betriebsgewinn werde innert dreier Jahre um stramme 35 Prozent gesteigert; die Realität war allerdings wenig gnädig. Der angekündigte Sprung geriet mit knapp 4 Prozent zum Sprüngli. Im Frühling 2019 brach Wolle, mittlerweile zum VR-Präsidenten aufgestiegen, seine Zelte beim 12-Milliarden-Konzern ab, verkaufte sein 25 Millionen schweres Aktienpaket und wandte sich seinem VR-Präsidium beim Logistiker Kühne + Nagel zu – und lästerte fortan über die Arbeit seines Nachfolgers. Im «Bilanz»-Interview grüsste er kürzlich spitz: «DKSH war eine gute Zeit, Kühne + Nagel hat eine gute Zukunft.» Heute zeigt sich: Auch DKSH hat eine gute Zukunft, ohne Wolle. Sein Nachfolger ist daran, die Schwächen der Vergangenheit auszumerzen und den Drive in die Firma zurückzubringen. Und macht gleich vor, wie es geht. Klappert der Bayer nicht grad die Märkte in Asien ab, wirbelt er von 5 bis 22 Uhr am Hauptsitz in Zürich, erzählen Mitarbeitende. Sie rühmen nicht nur seine Energie, sondern auch seine unprätentiöse Art. Der studierte Betriebswirt gibt den Coach, der die Spielzüge vorgibt, das Knipsen überlässt er den Frontleuten. Er habe die Stimmung gedreht, weg von der alten Angstkultur hin zu Teamspirit, der auch Widerspruch verträgt, sagt ein Kadermann, der unter Wolle wie Butz arbeitete. Butz hat auch vor Fehlern keine Angst. Intern hat man gar einen Preis für den «Fehlentscheid des Monats» eingeführt, um so das gesamte Team vor Fallstricken zu warnen und Mut zur Eigeninitiative einzuflössen. Auch das Konsumgütergeschäft, das unter Wolle tauchte, hat wieder Oberwasser. Die ehemalige Chefin, die Wolle nahestand und überfordert war, ist Vergangenheit. An ihrer Statt sprang Butz ad interim ein, schliesslich holte er mit Terry Seremetis einen Executive, der für den US-Markenartikler Mars in Asien Spuren hinterliess. Gemeinsam setzten sie die einstige Problemdivision neu aus und forcierten die Dezentralisierung. Nun zeigen die Kennzahlen wieder nach oben. «Trendwende geschafft», resümiert Butz trocken. «Enriching People’s Lives» Mit vereinten Kräften hat DKSH diverse Topkunden in jüngster Zeit gewonnen – Unilever in Indonesien und Vietnam, Kraft Heinz in Malaysia, AB Foods in Vietnam und Indonesien. Dito bei der margenstarken Performance Materials. Diese ist auf Wachstumskurs, hat innert Jahren den Umsatz fast verdoppelt. Obendrein hat der 53-jährige Butz seine hungrige Truppe auf das unter Wolle vernachlässigte E-Commerce-Geschäft angesetzt. Mit Erfolg: Innert vier Jahren vervierfachte sich der Umsatz auf 200 Millionen. Nur folgerichtig, dass auch die Analysten von Credit Suisse und Mirabaud merkten, dass Butz in der Wachstumszone Asien auf margenstarkes Geschäft setzt. Ergo hat man die Kursziele nach oben korrigiert. «Enriching People’s Lives» lautet der Schlachtruf im Weltkonzern. Offenbar färbt der neue Spruch auch auf den Groove der 33 000 Köpfe im Butz- Team ab.

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