Damit ist es wohl endgültig vorbei: Soziale Verantwortung der Unternehmen wurde lange Jahre fast ausschliesslich mit Spenden und Sponsoring gleichgesetzt. Seit einiger Zeit treibt die Verantwortlichen ein Begriff um, der vor wenigen Jahren nur zögerlich ausgesprochen wurde: Sozialkompetenz. Viele Entscheidungsträger hielten das zunächst einmal für ein Modewort, das nichts zum Ansehen und Wachstum eines Unternehmens beitragen würde. Das hat sich in den letzten Jahren radikal geändert. Wer in einer globalisierten Welt bei der Wahl und Weiterbildung von Mitarbeitern zu viel von deren Performance erwartet und die Soft factors brachliegen lässt, statt sie weiterzuentwickeln, wird bald einmal von den Mitbewerbern überholt. Darin sind sich heute Soziologen wie HR-Verantwortliche und Entscheidungsträger an der Firmenspitze ausnahmsweise einmal einig.

Unternehmen mit einem Gesicht

Stephan Peterhans, Territory HC Leader Switzerland von PricewaterhouseCoopers, betont, dass beim weltweit tätigen Beratungsunternehmen schon bei den Bewerbungsgesprächen die sozialen Kompetenzen im Mittelpunkt stehen. In den Interviews wird daher grosser Wert auf die weichen Faktoren gelegt. «Wer Mitarbeiter für eine längere Zeit an sich binden will, muss als Unternehmen ein menschliches Gesicht haben. Wenn es uns gelingt, Menschen so zu entwickeln, dass sie wirklich wissen, was in der Welt draussen passiert, kann sich ihre Persönlichkeit entfalten. Wir brauchen keine eindimensionalen Persönlichkeiten, die auf irgendetwas fokussiert sind und daneben alles vergessen. Das kann zum Burnout führen und ist auch für das Unternehmen nicht gut.»

Die Basis schärfen

Der heute viel benutzte Begriff von den schrankenlosen Unternehmen steht wie ein Symbol für die Einsicht, dass selbst gesetzte Grenzen für die Entwicklung der Persönlichkeit absolut hinderlich sind. Mitarbeiter sollen Zuversicht verbreiten und die Fähigkeit entwickeln, eine positive Wirkung innerhalb des Unternehmens und nach aussen auszustrahlen.

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«Es braucht ausgeprägte, auch intuitive Wahrnehmung und Intuition, was im Unternehmen, aber auch bei Kunden abläuft. Nur so kann über Einheiten hinweg ein Teamgefühl entstehen», sagt René Villiger, Group Manager HR Switzerland Microsoft. Für Microsoft arbeiten rund 450 Personen in der Schweiz aus 20 Nationen. Daher ist für den Konzern soziale Kompetenz ein wichtiges Thema, das in Kursen geschult, dann fokussiert on the job trainiert wird.

Daneben gibts aber praktische Erfahrungen, wie man soziale Kompetenz ausserhalb des Unternehmens erlebt: Als Mitglied von Philias, ein Corporate-Citizenship-Unternehmen, führt Microsoft gemeinsam mit Mitarbeitern in Randregionen des Bünderlands Projekte durch, die helfen sollen, die Existenz der in den Bergregionen lebenden Menschen zu sichern. Andere Mitarbeiter engagieren sich bei den Schweizer Tafeln, um Bedürftige zu unterstützen. Microsoft bietet darüber hinaus den Benützern des Office-Programms einen Gratis-Downlad in Romantsch an und engagiert sich so für ein Stück Schweizer Kultur, um den Minderheiten romanisch sprechender Menschen das Gefühl zu geben, dass ihre Sprache etwas Besonderes ist und bleibt.

Um den Kontakt mit der Wirklichkeit nicht zu verlieren, hat das Beratungsunternehmen PricewaterhouseCoopers sogenannte Partner-Programme aufgestellt. An einem dieser Programme hat Stephan Peterhans kürzlich teilgenommen: Eine Gruppe von 20 Mitarbeitern spielte in einem Heim mit geistig behinderten Erwachsenen einen ganzen Tag lang Bowling. «Da lernt man, Verantwortung zu übernehmen und sich daran zu erinnern, dass es noch ganz andere Welten gibt», gesteht Peterhans beeindruckt.

Novartis beschäftigt weltweit rund 101000 Mitarbeitende, 11700 davon in der Schweiz. In dem Weltkonzern arbeiten bunt gemixte globale Teams über verschiedene Zeitzonen und Kulturen hinweg eng zusammen, weshalb Teamfähigkeit und ausgeprägte soziale Kompetenzen unerlässlich für die Zusammenarbeit sind. Bereits im Rahmen des Einstellungsprozesses werden Interessenten auf ihre soziale Kompetenz hin überprüft, bestätigt Beatrix Benz, Corporate Communications Novartis. Es handelt sich um ein Prozedere, das heute bei allen global agierenden Unternehmen Einfluss auf die weitere Ausbildung, besonders in der mehrstufigen Führungskräfte-Entwicklung, nimmt. Führungseinsteiger werden im Weiterbildungsprogramm mit einem speziellen Kurs zur Leistungsförderung von interkulturellen Teams an die Realität herangeführt.

Ein anderes Beispiel ist das Novartis-Trainingsprogramm «Konfliktmanagement und Arbeiten» und «Kooperieren in Teams». Beim Weltkonzern ABB ist die Weiterbildung im Bereich soziale Kompetenz auf allen Mitarbeiterstufen ein grosses Thema, speziell gefordert ist jedoch auch hier die Führungsspitze. Das ABB-umfassende Leadership Challenge Program «Weiterbildung in systemischem Denken und Kommunikationsfähigkeiten» nähert sich auch dem harten Kern der Problematik: Wie geht man in einer sich immer multikultureller entwickelnden Welt verständnisvoll miteinander um?

Oft wird vergessen, dass auch die SBB mit ihren rund 30000 Mitarbeitern ein spannendes multikulturelles Unternehmen ist. Da Kundennähe ganz gross geschrieben wird, nicht zuletzt weil sie damit das Bild von den SBB in der Öffentlichkeit stark prägt, wird von den Mitarbeitern ein hohes Mass an Kompetenzen verlangt. Neben Engagement und Leistungsfähigkeit geht es um Kooperationsbereitschaft, Kundenorientierung und den respektvollen Umgang mit anderen Kulturen und Sprachen.

Für die SBB ein wichtiges Thema

Speziell gefordert ist auch bei den SBB die Führungsspitze, die zur Schärfung und Förderung ihrer weichen Faktoren eine stattliche Anzahl Seminare belegen muss. Den anderen Mitarbeitern stehen rund 20 Kurse pro Jahr zur Auswahl, um die Fähigkeiten zu optimieren, die bei diversen Auftritten, Kontakten mit Menschen aus aller Welt, sei es im Zug oder im Verkauf, auch für das Image der Bahn im In- und Ausland eine entscheidende Rolle spielen.